分类： 个人随笔

封面来源：elemence.net

今天答应一个朋友的咨询，专门写这样的一个话题，我也想就此对这个话题进行一个阶段性总结。但今天的内容更适合有意成为管理者的朋友们阅读。以下这位朋友的背景：

我是一名工作了 5 年的 UI 设计师，最近新加入了一家创业公司担任设计负责人。我还是要做设计的，不完全算管理岗位。因为目前产品的需求还没有出来，老板希望我暂时能做一下。对于目前的情况该如何慢慢走向管理岗？或者说和上下级之间应该注意什么？

首先，我认为“走向管理岗”是一个伪命题，很多公司明确说过：“你可以走专家岗，也可以走管理岗。”

真实的情况是什么呢？如果一个团队有 50% 的人都想走管理岗，那是不是这 50% 的人之后都能成为管理者？很显然不是，管理岗是一个稀缺岗位，只有少数人担任。

管理者是被选拔的、被提拔的，如果你认为它是一个可以“走”的方向，在意识上已经开始“被动”了。那“被动”的反义词就是“主动”，是不是主动就可以？我不能否认这个词，但我想用另外一个词替代会更好，这个词是：

使命感

你可能会说“使命感”太虚了，这个是公司的事儿不是我的事儿，我就是一个打工的。但我来解释一下，在成为管理者之前，我们为什么要有“使命感”。嗯，先说什么是使命感。

最开始的时候，我们因为喜欢某一个技能，通过这个擅长的技能赢得了一份还不错的工作和薪水；在工作中，因为我们通过自身能力创造了更多价值，赢得了认可，获得了更好的薪水；我们发觉，我们创造的价值和回报能形成正比，于是，我们会更加肯定自己擅长做这件事，会肯定自己想要的东西是对的。

使命感就是我们经常能感受到自己真正想要的东西，并能以此做为自己的行动指南。百度百科也有解释，“使命感”就是“一个人对自我天生属性的寻找与实现。”物质上的薪水回报和精神上的公司认可，是我们实现自我的一个外在体现，这些体现，均以“价值”来换算。

我来举个例子。如果一个设计师小明一天能画 10 张图，另外一个设计师小丽一天能画 20 张图，那么小丽产出的价值就比小明要高。当然，现在并不是以“量”为标准来衡量设计师的工作，这只是一个“例子”。

但“价值”存在。

如果我们长年想着“只画 10 张图”，那这个价值比就偏低，也未必能适应未来，像现在的机器智能已经能替代一部分工作。怎样才能让这个“价值”偏高？要么就是你个人来提升 10 张图的质量或数量，要么就是你来影响或提升其他人，一起来共同提升质量或数量。

如果你是后者，那么，我想你具备了当“管理者”的潜力，因为你在尽自己最大的努力拉高这个“价值”。你能从公司整体的角度考虑，把整体的价值提高，你创造了更多的利润。

你的使命感，从“觉得自己擅长做这个事”，变成了“影响其他人也擅长做这个事”。因为你的使命感，影响了你现在做的具体事情，创造了比之前更大的价值，所以，你一定是被提拔的那个人。

《蜘蛛侠》中说“能力越大，责任越大”。但我们不能只谈“使命感”，当有了使命感的时候，怎么做才能被提拔为管理者？

我认为破题的维度就两个，第一个是谁来提拔你？第二个是你自己是否准备好了？我把这两个放在一起写，因为时间有限，以下的内容只有逻辑和能力说明。

谁来提拔你？

搞清楚谁来提拔自己其实并不容易，在大公司和小公司都不一样。有的公司是老板说了算，也不需要任命书；有的公司是你只要完成了多少量，就直接升职；有时候需要长时间的考查，考核，有的时候还要 360 度考核打分。

所以，搞清楚“谁来提拔你”很重要，也就是“升职规则”。

但不管规则如何，有一项能力是公认的，就是“业务能力”强。什么叫业务能力强，也就是在以你为主的项目中，你比其他人完成的更好。如果业务可以衡量，会以数据为指标；如果业务不可以用数据衡量，就是“提拔者”和大家共认对你的满意度。

如果你说你找不到“谁来提拔你”，那我只能说你的能力还有限。也就是第二个问题：

你准备好了没？

什么叫准备好了？也就是由于你让“提拔者”认识了你，让他认为你可以成为一个团队的管理者。你做的事情，影响了他对你的决策，这个叫“影响力”。“准备好”也就意味着你要重视“影响力”。

影响力的第一个就是“结果”，工作中体现在“项目结果”上,你要围绕项目结果来定位自己，尽最大力，把项目做好。衡量结果可以看具体的“目标”，但“使命感”并不是“目标”，这个需要区分。

那么，把项目做好需要的能力会更多。

第一个是项目管理能力，也就是说，你要懂“项目管理”；第二个是依据项目管理能力延伸出来的“沟通能力”、“解决问题的能力”、“执行力”；第三是依据“解决问题的能力”延伸出来的“专业能力”、“个人时间管理能力”、“方法论”、“知识广度”；最后一个，你要会“搞关系”。

先说“项目管理”，如果系统的接触过项目管理知识，我建议可以学一个 PMP 课程，或是在网络中找找相关的资料，自己做知识补充。好的项目管理者，应该能一担挑起，能承担项目管理职责，能合理计划安排项目，能调动资源，能预见项目中的问题提前预防……

必须理解，从项目的维度上看管理者的价值，这些更大于个体产出的价值，好的管理者，也是好的项目管理者。

因为做好“项目”需要经验，有经验的人才能负责“项目管理”，所以，这个角色必须具备过往成功的项目经验。如果我说的没错，那些你做过的成功项目，往往是你投入了很多时间，想法，精力的项目。因此，在过往项目中积累的“专业知识”（也包括“知识广度”）和“方法论”才是核心，合理的“时间控制”是投入时间的保证。

怎样把项目做成功，“能力”项也是基于以上的逻辑。

在这些能力项中，很多公司都有判断标准，可以搜索一个大公司的“通道能力模型”文档看看。这些能力模型的评判标准是公开的，但我的建议是，如果你想提升这些能力，你要经常做回顾，把这些标准进行自我评分。除此之外，还要定期和“提拔者”回顾，从这两个方面同时进行改进。

影响力的第二个是其他人要认可你。

这里的“认可”有两层含义，一个是你未来的“下属”和合作同事，一个是你的提拔者。仅仅重视提拔你的人是不对的，也是比较功利的。因为我们的使命感并不是这个，所以那种“只拍马屁”，但不能给下属和同事有积极影响的人，不会走的太远。

我重点说一下影响“下属”。

尽管我们是管理者，我们以后要管理下属，但是管理者的使命并不是为了要“管下属”。如果再回顾“使命感”，你会想到更多可以做的事情。“管下属”，就是让不同的下属、同事，共同协作创造更大价值，获取更多客户，创造未来。

怎么能让下属和同事协作得更好？这涉及另外的两项能力，一个是“人才培养”，一个是“人才招聘”。从“协作”角度看，管理者要招到更优秀的人，要培养他们，要教他们，掏心掏肺把自己的知识经验告诉他们，让他们感受到了你在帮他们，他们才能真正的“服你”。

当你的工作影响了“事情”（项目结果）、影响了“人”（你的下属），你的价值才能在过程中放大，你才会被“提拔者”留意。如果你还会“搞关系”（用“向上管理”这个词更好），

任命通知，应该快到了。

最后，容我做一个陈述性总结。如果一个人想成为管理者，他必须要有“使命感”，也就是要找到自己想要做的事情。再以此为“标准”，尽力把项目做好，影响你的下属和同事，培养他们，带他们成长，改变“提拔人”对你的认知，经历过几个成功的项目，你一定是个真正意义上的管理者。

感谢阅读，也顺带感谢这位朋友的问题。

今天写一个近期思考的结论：只有也仅有改变才能带来改变。这句话很像鸡汤，但我想给你解释一下这个结论是怎么来的，以及我是怎么思考这个问题的。

因为写公众号，因为开设了一个“答疑”栏目，这半年时间不仅在群里，或是在邮箱里，我都有收到朋友们的大量问题。有朋友说我是专业专家，职业导师，灵魂导师，情感顾问……我笑了，一个人怎么可能这么强，我无非是回答了一些问题而已，其实这些问题的答案每个人都可以想得到。

如果把朋友们的问题分一下，大概就这三个：

一、技能相关：如何快速提升自己？（提升还不够，必须快速）

二、求职相关：如何去大公司工作？（大家都不想在小公司）

三、职场相关：怎样解决工作中的不顺心？（总有人想害朕）

每个人都有解决问题的心，但解决问题的方式似乎这么多年一直都没有变过，大部分都是：

① 在搜索引擎结果中寻找答案。比如百度、谷歌等

② 在垂直类产品内部搜索答案。比如知乎、 豆瓣等

③ 找人咨询答案。比如：在线咨询、线下付费咨询等

④ 吐槽。比如向闺蜜、朋友圈、微信群吐槽

⑤ 结束。大多数人是不了了之。

好，请注意上面一条，也就是第⑤条，为什么说要注意这一条，因为我们从一个问题提出开始，在不停的寻找答案后……最后反而是没有结果？凡事看过程，也看结果，怎么问题提出后偏了方向，反而变“坏”了？

好的结果是什么？好的结果就是我已经提升了自己的能力、我已经在大公司就职了、我工作非常顺利……

那为什么还是没有解决掉呢？

你可能会说，我有这个原因，我有那个原因，这有问题那有问题，同事有问题公司有问题……所以还没有解决掉。

事实是什么？事实就是由于“你没有立即行动”或“没有持续行动”，造成了现在还是没有解决。造成没有解决的那些“原因”，也不是核心原因，核心点就是没有行动，知道了也没有行动。非常简单！

前几年创业圈流行过一本书，叫《创业维坚》，我对作者本·霍洛维茨 Ben Horowitz 的一句话记忆深刻，他说：

创业者不应该去计算成功的概率，而是必须坚信，任何问题都有一个解决的办法，你的任务就是找到这个办法，并坚决执行。不管这个概率是 90%，还是只有千分之一，你的任务始终不变。如果说有一种能力是创业者必备的，那就是在无路可走时，还能冷静下来选择最佳路线的能力。

问我问题的朋友们都不是创业者，对于“创业”这件事离大家都很远。但我认为，如果把“提升自己”、“进到大公司”、“解决职场问题”当做一个“大事”来看，它一定有一个或多个解决办法。

今天我就想介绍一个我自己发明而且常用的一个方法论，这个方法论叫：关键词拆解策略法。我先从一个问题举例开始介绍它：

如何帮助自己的总监晋级到 VP？

这个问题看起来很难，不少朋友还不是组长或经理，但如何才能帮助总监晋级到公司 VP？我认为要学会拆解问题中的“关键词”。

这个问题的第一个关键词是“帮助”，第二个是“VP”。“帮助”和“如何帮助”都是动词，我们可以先弄明白“VP”这个名词。先拆解掉“VP”这个词，我们要思考和研究，什么样的人才可以成为公司的“VP”，“VP”这个人有什么样的特征。我列一些显性的特征，什么样的人才像一个“VP”，更可以不断的穷尽这些特征：

1. 这个“VP”有管理很多人的能力。
2. 这个“VP”有好团队，而且有一定规模。
3. 这个“VP”之前有过成功的商业项目或案例。
4. 这个“VP”触及到公司的核心业务和战略。
5. 这个“VP”有相关的行业经验。
6. 这个“VP”有极强的逻辑和沟通能力。

就算是你不做“VP”的研究，这些想象也够了，你能从以上六个特征理解“VP”应该具备怎样的能力。

问题来了：在以上六个特征中，哪些是“你”可以做的？哪些是“你”做不到的？如果是你的话，如何来布局你可以做到的工作？如果你想的足够多，依据以上分析，能够做一些帮助总监晋级到“VP”的“事儿”不少。比如：

① 不断的重组优化团队，让效率更高。

② 提升团队的“战斗力”让总监的团队更优秀。

③提出能够触及公司核心业务的项目并成功运作。

③ 协助总监推动公司的文化与价值观建设。

这些“事儿”，肯定存在优先级或侧重点，再往下细化，一定会形成自己的“策略”，而剩下的，就是项目的执行计划了。

从问题本身入手，寻找关键词及特征；探寻自己可以做的；有策略有计划性的执行它。这个方法我就叫做关键词拆解策略法。

同样，把它“套路”在你的问题上，也一样可以带来同样的效果。比如：如何才能进入到阿里巴巴公司的语雀设计部？

那解决方式也是一样的，要拆解和分析“语雀设计部”，我列几个：

1. 这个设计部的设计风格是什么样？
2. 这个设计部的负责人是谁？
3. 招聘条件是怎样的？
4. 现有设计部的设计师背景是什么情况？
5. 语雀这个产品的相关背景是怎样的？
6. 阿里巴巴为什么做语雀这个产品？

……

你列得越多，思考得越多，也就越能找到自己的优势和劣势。而下一步就是要如何制定相应的计划了。也许你经过分析，进不了大公司、进不了好团队，那么至少你可以了解自己的劣势，经过一步步的努力，两年后能成功入职也说不定。

但是，如果拆解过了，分析过了，对比过了，但还是不做出行动，不做出改变，那一定不会有好的结果。到了最后，可能还是一遍又一遍进入“搜索答案”、“找人咨询”、“吐槽不了了之”的循环之中。

所以我想说，问问题也好，咨询也好，但不能没有结果，行动起来改变自己才是最重要的，只有、也仅有改变才能带来改变！

感谢你的阅读。

“过去这些年整个中国市场、中国企业的发展特别容易，靠市场红利驱动就能发展，就能赚钱，所以他们对于新工具、新方法的采用意愿特别特别低。走到今天，我认为这个事情发生变化了，所有的企业，所有的商家的经营因为遇到障碍了，所以当它的销售额不涨、利润不涨。最近一段时间里面，我的判断是下一波中国互联网如果想回暖的话，一个非常重要的方向是供应链和 to B 行业的创新，是他们驱动的。供给侧如果要做改革的话，可能有哪些变化。”（摘录来自：《王兴 8 年内部演讲：如何进化成为王兴》1）

格局是什么？格局就是懂得体制，了解江湖，上能达于庙堂，下能安于草芥。有专业，懂人文，知行合一，又本于良知。（摘录来自：朋友圈，不详）

品牌的自救关键点应当回归用户本身。以下有 3 点值得每一位餐饮人思考：我们希望打动什么人群？我们用什么样的价值打动？用户如何体验这个价值？（摘录来自：《餐饮行业观察小结 | 体验如何赋能餐饮行业？》2）

莱考夫认为，不需要隐喻的概念来自我们的感官经验。我们存在于这个世界上，伸出手、伸出脚的一瞬间，就对空间方位有了最基本的感知。除了方位，人还有很多最基本的感官经验，他们都是不需要隐喻就可以建立的概念。在这本书里，莱考夫主要分析了其中的两种：一个是方位，一个是容器，相应的他也提出了两种隐喻：方位隐喻和容器隐喻。先来说方位隐喻。上下、前后都是方位，我们对时间的概念基本都是借助方位隐喻形成的，除了刚才讲的前天、后天，还有上午、下午。再来看容器隐喻。你想想，人是一种物质的存在，由皮肤包裹起来，这样才能跟这个世界区隔开。在这个意义上说，我们每个人都是一个容器，所以，跟方向一样，容器也是我们对这个世界的最直接的感官经验。（摘录来自：得到听书《我们赖以我现在的隐喻》文字版解读文稿）

是什么导致了这种吝啬行为？我们发表于《组织行为期刊》（Journal of Organizational Behavior）的研究发现，设计工作的方式会影响到员工是与同事共享还是向同事隐藏知识。具体说来，我们发现，认知上越复杂的工作——人们需要处理大量的信息并解决复杂的问题——往往更能促成知识共享，有更多自主权的工作也是如此。通过重视工作的这些方面，管理者就能鼓励员工更多共享、更少隐藏。我们的分析得出了三大发现：第一，人们出于不同原因共享和隐藏知识。第二，如前所述，从事认知要求高的工作并拥有很多自主权时，他们共享的动机才更强烈。第三，如果他们认为同事过于依赖他们，他们隐藏知识的可能性更大。（摘录来自：哈佛商业评论 2019 年第 10 期《员工为何不愿共享知识》）

顾名思义，暗示的作用方式就是潜移默化。它不是直接地、面对面地赋予人什么，而是间接地、含蓄地影响人的思想和行为。从心理学角度说，它是绕过人的意识，调动潜意识的力量，这样就可以开发人的潜能。统计表明，NBA 球员在比赛中常常击掌、撞胸，都会有优秀的表现（摘录来自: 《刻意观察：看透简单行为背后的复杂动机》）

我们可以从另外一种与自我暗示极为接近的方法中得到启发，那就是想象。想象的作用似乎比暗示更为传奇，其实想象本身就是一种形象丰富的暗示。……事实上，想象的作用远比我们了解的强大。任何思维过程都有想象的参与。比如艺术鉴赏，像上面说的印象画，不想象就难以把握它的美；比如演戏，不想象人物在场景下的表现，就不能模仿出来；比如网上买衣服，不想象就不知道合不合身。只是这些想象，没有提到我们的意识层面。如果我们能有意识地想象着做事，效果会不一样。想象的素材是来自现实和原有的记忆，想象的过程是对旧形象的加工和改造。它既能激起人的情感共鸣，也是创造发明的不二途径。（摘录来自: 《刻意观察：看透简单行为背后的复杂动机》）

出处来源

1 王兴 8 年内部演讲：如何进化成为王兴

2 餐饮行业观察小结 | 体验如何赋能餐饮行业？

今天没有具体内容，因为我在准备周六的一个事情，所以今天主要是分享我的想法、还有群里朋友们共同创作的一些东西。

这个想法，被我变成了一个群里的小活动，用以启发大家的思路。小活动的名称叫《如何撩到“大佬”》。想法最初的来源是“问题”，我开了公众号以后，收到了太多的问题，有企业高管也有公司总监，但更多的问题是来自新人。他们渴望学习，渴望进入到更好的公司和环境。但由于各种原因，一直找不到出路。

我想尝试解决这个问题，希望通过这种“共创”小活动，来启发“底层”（非贬义）的同学们思考，如何快速与他人进行连接。

因为“第三道门”这个概念的出现，我认为可以主动出击，尝试思考一些问题。但思考并不能只是停留在大脑里，先把它写下来，再来整合以指导我们下一步，会更好，这也就是我之前提到过的“Do-Find-Why”。

这次的话题，我定位在“如何撩到大佬”上，这里有一个“链接策略”，周一的时候我写过一个总结：

信息是流动的，优质的信息不会主动靠你太近。这好比有一张蜘蛛网，大蜘蛛在正中心，如果你是一只小蜘蛛，想从蜘蛛网的一端到另一端，只有靠近大蜘蛛，才能尽快的到达另一端。你通过大蜘蛛，就是建立了一种连接。

如果你要进行连接，就要分析连接人的“渠道”（从哪儿能搭得上），还要分析你的“理由”（猜想可能性的原因），最后才是你的“方法”（你要怎么干）。我认为有这三个部分就够了，于是使用“腾讯文档”创建了一个共同协作的表格。

发到群里后，有兴趣的朋友不少，马上填满了整个表格（共创的魅力）。隐藏掉大家的名字，我把这些内容全部发出来。当然，大家填写的内容不是很严谨，但终究是我们开始了“Do”，一定会找到“Why”，下图两张截屏和小程序码提供给有需要的人参考，学习。

长按下图小程序码，进入后分享给自己即可查看

而后，还有同学进行了一个方法论凝练，经过他的允许，我也发出来。

我不知道这种玩法有没有人进行过，只是给各位提供一种思路来解决问题吧。最后，值得注意的是，开始行动一样是非常重要的事（ 群友 Estelle 提醒）。

感谢阅读！

群好友问题：做 B 端后台产品的交互设计怎么体现价值？

背景：现在的流程是产品经理提出需求，交互根据此梳理需求优化体验，在设计评审时若遇到开发说本迭代无法实现的，产品经理会要求妥协设计保证开发，这就导致最后呈现在用户面前的体验一般。

这个问题已经在群里有回复，在平台上我也简单写写，作为今天的内容带给各位一些思考。

因为今天刚好“标叔”（腾讯 FCC 用户体验设计部助理总经理）在“TWD2019 腾讯设计周”中的提到了“价值”的问题，索性我把两个有关的“价值”的问题都列出来。在说我的看法之前，先看“标叔”在演讲结束后期的一张 Slides：

上图的标题是“设计价值的平衡”，很显然，这张图里的内容是“标叔”为腾讯的设计师定位的“光明大道”。为什么腾讯的设计价值是这样的？其实，在这条光明大道之前，下面几张 Slides 是先展示的，其中的内容，在 2018 年之前被称之“腾讯设计之道原则”。

“腾讯设计之道原则”集合了腾讯的设计方法论和心血，今天在“腾讯设计周”中全部对外公开。

下面还有细致的描述，我自己看了都能回忆起当年那些热血沸腾的事，但这些像是教科书级一样的方法论，怎么会这样放出来了呢？

自问自答，很简单，我认为这些方法论放出来的原因只有一个，因为过时了。

对于未来的腾讯来说，这些“方法论”、“设计原则”已经不适合未来的发展了。在曾经辉煌的 PC 时代，腾讯的产品聚焦了海量级的用户，设计师不太需要考虑增长的问题（因为这是产品经理的问题），也不需要考虑商业的问题（因为这是老板的问题），只需要专注在“体验设计”本身的价值就好了。但现在变了，移动时代来了，未来的智能时代、区块链时代也要来了，外加异军突起的竞品抢夺用户的“注意力”，这种只关注“体验设计”的设计师，显然是不够的。

因为吸引用户的“内容”太多了，专注“在”体验设计本身上重要，关注“到”产品链路的每一个环节更重要。因为我们要关注到产品设计的全部过程，甚至要为这些链路上的触点做设计、贡献创意、实现创新、加速效率……那么，这种设计师已经不是传统意义上的设计师，而更像是“服务设计师”。

我有很长一段时间没有见过“标叔”，因为各自的工作，我们聊得也不多。对于他在这场变革中敢于放弃掉之前的“设计原则”，我深表钦佩，这是有多大的勇气敢于自我革命。或许第一张 Slides “设计价值平衡”才是他想要去做的事情，也是希望设计师要去尝试变化的事情。

回到群里朋友的问题“B 端设计师的价值在哪里”，这个答案就清晰了。如果我们把自身的价值一直放在“开发能否实现设计稿”这个层面上，视野就会受到局限。我们可以再跳开一些，看看当前的“设计”处在公司产品的哪一个环节上；对设计师来说，发挥自身最大的价值，是不是把某一个点的体验做完美？

或是我们先把“极致体验设计”放一放，想想设计能为“用户价值”带来什么，设计能为“商业价值”带来什么，设计能为“团队价值”带来什么……再反过来看自身价值，就有了另一番解释。

我想，不管是“C 端设计师”或是“B 端设计师”，不管是“视觉设计师”还是“交互设计师”，都应该把自身定位再放宽一些，我们可以再想想设计方法论，我们是不是可以容忍暂时的“体验不完美”，我们是不是可以想想如何用设计来提升“业务增长”，我们是不是可以多总结一些“算法”，让机器去做那些“详细设计”、“切图”、“控件布局”……

希望这些文字能给各位带来一些启发。

感谢阅读！欢迎留言和群里的大小朋友一起探讨！