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《奇才》一书分析了少数极其成功的连续突破性创新者—爱因斯坦、富兰克林、埃隆·马斯克、爱迪生、尼古拉·特斯拉、玛丽·居里和乔布斯。他们做出了一个又一个改变世界的伟大突破。这些创新者不只是聪明勤奋，还极度自信，相信自己能够克服任何障碍。除此之外，他们还满怀激情、理想主义，正是这些让他们经受住批评、毁灭性的失败，并忍受着远离人群的生活。当然这些特质并不一定能让他们变成天才或高产的创新者，但在《奇才》中，创新学领域的世界级专家、纽约大学管理学教授梅利莎指出，理想主义、智力超群、自信…⋯这些人格特质的特殊组合，却能变成强大的创新力。只要组合得当，这些不稳定、混乱的特质就会变成奇思妙想的大脑。

朋友在网上推荐了《奇才》（台版）这本书，因为我常年持续关注“创新”这个话题，因此，我特别花了四个小时在这本书上完成了精读。值得一提的是，这本书的作者梅利莎·席林本身也是一位创新领域的专家，她还是纽约大学斯特恩商学院的约翰·赫佐格家族管理学和组织学教授。我对她的角度非常感兴趣，她选取了科技界和发明界的几位耳熟能详的名人，从他们的成长和经历角度，挖掘这些人有什么样的特征（这也是我最好奇的点），为什么他们能有这么强的创新力，如何产生突破性的创新，影响创新的因素有哪些。

这本书似乎还没有简体中文版，我找了下英文版，使用微信读书完成了翻译。尽管微信读书中文翻译得不是很好，为了速度，还是磕磕绊绊完成了阅读。这本书的逻辑其实并不太严谨，给人的感觉飘忽不定，但作者还是从中挖掘了一些值得思考的点，我列出十条我感兴趣的总结如下（注意不是原文）：

1. 创新者被理想主义目标的驱动，创新者更享受创新的过程。
2. “独处”是创新者对外表现最显著的特征之一。
3. 所有创新者从小就表现出对克服障碍的极大信心。
4. 所有创新者的记忆力均可与当前世界记忆冠军媲美。
5. 创新者多数是自我教育和自学成才。
6. 创新者设定的目标极具挑战性，目标感极强。
7. “我想我能做到”和“我认为我能做到”是创新的关键。
8. 创新者认为“激情”很重要，否则人不会有毅力坚持到底。
9. 除了创新者本身，天时地利很重要，资源也很重要。
10. 创新者可能偏 i 型人，创新者都是想象力极佳的人。

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背景
产品岗，工作6年，手里有3个子方向，有3个下属一个校招不太成熟，一个入职俩月表现不太好，一个还可以。创业公司，业务发展关键期。

痛点
1. 经常加班，几乎是9—10—7的状态，希望生活状态能更健康一点。
2. 精力不足，有些事情没有分配好，每天临睡前基本处于精力耗竭的状态。
3. 有些没有提前分配出去，最后只能自己来弄，因为自己弄比较快。
4. 有些事情还是分给了别人，但给的时间没那么长，自己会有点内疚。
5. 疲于奔命，缺少时间来做一些思考或一些推动其他团队的事情。

问题分析
要处理的大部分事情基本都是要耗精力好好想一下的，但没啥时间想：
1. 自己原来工作风格就是“利他”，愿意多帮合作的人干一些，导致习惯性的不会把一些别人可以做的工作分配给别人。
2. 基础性文档建设的不好，导致很多问题必须来问，但一直没时间弄，几乎成了死循环。
3. 每天要开太多会了（如下）再加上要做的紧急工作，没时间去想。部分原因是下属没有完全培养起来，花了比较多时间去沟通以及亲自跟进比较重要的项目。
自觉问题比较大的是第1点

改进方法

已尝试
1. 在OmniFocus 上为Todo加上可以指派的人和标记必须我干了别人才能继续干的事情重点关注，但事情一多就来不及这样弄了。
2. 加人、砍活。leader正在推进了，但不会非常快。
3. 储备新的人来补充和代替现有的成员。
4. 尽量提高加班效果，争取节假日早点下班回家休息一下。

想到，但未尝试
1. 在OmniFocus上为Todo加上可以在会议上干的标签，来利用好开会时间（有些会必须参加，但感觉不需要全程听）。
2. 准备一个完备的知识库，先做一次简单培训。

属于管理问题，不是精力问题，也不是时间管理问题。

文中大多数场景中的描述属于分配工作，其次才是个人精力投入和协作问题。基于你公司的阶段……

首先我认为招聘策略可能出了问题。

如果是一个创业公司，更应该招聘一些愿意投入其中的人，熟手，校招不是优先选择。

如果前两个月表现不佳，说明这个人不太适合这个公司（前两个月就这样？），也有可能他正考虑换工作，可以尽快约谈，早分早好。不知道是哪位高人说过：“没有辞退过员工的领导，不是一个好领导。”

即使辞退了，但还是不能解决你现有的问题，但早知道和早解决，对以后开展工作有好处。这方面要找 HR 商量，和老板讨论。

第二，管理意识需要调整。

之前的管理者经常干的三个事儿：人员、组织、流程，上面的问题也属于“人员”的问题。

对管理的定义有很多种，一种是“管理就是让别人干活”，一种是“管理是基于不信任的”，还有一种定义是“管理就是激发他人的善意”。

但我认为，管理是动态的，管理者在公司不同时期的管理意识，也是动态的。

要判断在当前环境下，公司需要“你”这个管理角色解决什么问题？如果公司需要你亲自动手做核心的项目，其他的事情就丢一边，即使下属干得太差，只要不失控就不用管；如果公司需要你来带团队，协调资源，那么你就不能干活，要多沟通多宣导……总之，管理意识要不停的变（因为问题在不停的变）。

除此之外，我认为帮合作方多干一些活儿并没什么不对，但：

1. 要保证你帮他做的事，他一定要清楚是“你”在帮他。
2. 帮对方多做事，前提是对方喊疼，对方不喊疼主动帮有风险。
3. 帮对方多干活，自己要有时间。没有时间也不能干，可以提醒他，但不要主动说我来帮你干。这无关乎内驱力和使命感。
4. 至于是不是把这些活儿分给下属，也要基于对方的认知。

关于基础文档这类，这两天我在看飞书，我觉得可以用飞书这类产品，有一些模板可以套，慢慢都会建起来知识库的。文档库不是一蹴而就的，罗马也不是一天建成的。

还有，关于下属的“培养”问题，我当前的意见是：不培养，至少不能随便培养。

根据我的经验，主动培养下属，或手把手一点点教下属如何如何做，其实并不是帮他，而是害了他，他会在这种“你喂我吃”的习惯中缓慢成长，而环境是多变的，未知的。更有可能，他会认为你在职场“PUA”他，因此，点到为止……就好。在如何让对方意识到你在“培养”他，和职场“PUA”之间，不好拿捏，也花心思。

现在一些人看不到希望，尝试躺平过一天是一天，想过另外一种非职场生活等等，我们无法改变这种价值观，也不涉及对或错。因此，不应该把这部分工作当成“培养员工”的事情，而应该看作“职业习惯”的传递，从这个角度和下属谈，可能会更好。而“培养员工”正确的思辨是：培养那些值得培养的人，那些以后可以被选拔的人，而这些人，根本不需要你的培养，往往一句话就够了。现代的职场环境似乎不给普通人留出成长时间，听起来真的是很无奈，也很残酷。

最后，OmniFocus 在成熟的理念上配合，灵活使用就好。

感谢阅读！

• 起初，张小龙对微信状态的定义是一张包含当前状态的“活名片”：“如果你在某一个状态里面，也希望看到谁和你在一个状态里，比如在打同一个游戏、在同一个咖啡厅。社交的本质是什么，是找到同类，「状态」是找到同类的方法。”（摘录来自：《微信农场，第二个 QQ 秀？》）
• 在《纽约客》一篇标题为“改良者”（The Tweaker）的文章中，马尔科姆·格拉德威尔（Malcolm Gladwell）深入思考了沃尔特·艾萨克森为史蒂夫·乔布斯写的传记，指出乔布斯并没有发明数字音乐播放器、智能手机或平板电脑，他只是使它们变得更好，“迫使开发人员做一个又一个版本，总共大约 20 次迭代，坚持一个又一个微小的调整”。苹果实际上是在向客户承诺，它的产品会随着时间的推移不断改进。每一项渐进式的改进都不是由宏大的计划推动的，而是由对新的市场和技术转变的预期及对客户反馈的反应推动的。这就像设计和现实之间持续的反馈循环。乔布斯知道，应对迅速变化的形势的最佳方式不是提前计划每一步，而是时刻了解如何在过程中改进。（摘录来自：莫洛·F. 纪廉《趋势 2030 ：重塑未来世界的八大趋势》）
• 我并不是每次都是通过思考如此困难的事情，然后提出方案并对方案进行完善。所谓的创造新事物，并不是创造了什么，而是从现有世界存在的众多事物中发现某些东西，在此基础上尝试将这些事物与创造联系起来……为此，需要一种想象力，这种想象力能够从非现实的状态中创造出新的事物，将顾客的不便与不满转变为便利和满意。（摘录来自：《解密日本零售业：7-Eleven 经营秘籍》）
• 我始终坚持，站在对方的立场，不做令对方反感的事情，只做让对方高兴的事情。比如，地产公司给我们介绍新项目时，我会尽可能地在最短的时间内做出答复；决定不做时，我会认真地写明原因；如果做了市场调查，我会主动提供相关数据。总而言之，我会想尽一切办法让对方认为，能与 CCC 合作真是太好了！之所以会这么做，是因为起初的 CCC 是没有信用的。因为有了一点一滴的累积，我们才收获了 CCC 的粉丝。（摘录来自：《解密日本零售业：茑屋经营哲学》）
• 良品计划的松崎晓社长曾说，“无印良品通过去除商品中的多余成分，将‘和敬清寂’的生活理念传递给消费者，突出本品牌的特色”。“和敬清寂”是一种源于茶道的美学意识，一般指朴素、安静的事物。（摘录来自：《解密日本零售业：无印良品式营销》）
• 这些结果——自信的实体论者脆弱，而低自信的增长论者坚韧——再次说明两种框架为学生所经历的事件赋予了不同的意义。在实体论的评判取向框架下，失败是对智力的审判，甚至对于对智力高度自信的学生而言同样如此。而在增长论的学习取向框架下，失败不影响深层次自我，反而可以提供关于如何调整学习策略的信息，这使那些自我怀疑的学生也可以受益。（摘录来自：卡罗尔·德韦克《努力的意义：积极的自我理论》）
• 这是羽生自孩童时期就使用次数最多的方法。羽生一直说“我要取得胜利”“要成为冬奥会冠军”。2011 年东日本大地震发生后，他在思想上鼓舞自己从“灾民代表”转变为“花样滑冰运动员”时也说：“我跟自己说一定要向媒体表达自己‘想赢’的心情。如果只是在脑子里想想就会遗忘，通过语言说出来，才会在心里留下印记。（摘录来自：野口美惠《羽生结弦：王者之路》）
• 赖以生存的 10 大准则：1. 无法确定的时候，多往好处想。2. 考虑双赢的可能。3. 多问问题。4. 收敛同理心，培养同情心。5. 试着理解他人。6. 爱自己。7. 避开扭曲的新闻。8. 保持宽容。9. 不要因为做好事感到羞耻。10. 面对现实，做一个新现实主义者。（摘录来自：鲁特格尔·布雷格曼《人类的善意》）
• 阿尔伯特·艾利斯告诉我，斯多葛派哲人爱比克泰德的话给他留下了深刻的印象：“人不是被事物本身困扰，而是被他们关于事物的意见困扰。”这句话启发了艾利斯的 ABC 情感模型，它是认知行为疗法的核心：我们经历了一个事件（A），接着去理解它（B），然后本着这种理解感受到一种情绪反应（C）。艾利斯追随斯多葛派，提出我们可以通过改变我们对事件（A）的想法或意见（B）而改变我们的情绪（C）。（摘录来自：朱尔斯·埃文斯《生活的哲学》）
• 一个显而易见的答案是，我们需要很大的大脑来做推理判断。这是我们能够玩象棋的原因。毕竟，更大的大脑意味着更加聪明。虽然这种理解在某些方面可能是对的，但是进化心理学家罗宾·邓巴（Robin Dunbar）却给出了一个更罕见的回答：这是一个人具备良好的社交能力所必需的。他指出，体积大的大脑并不是为解决像下象棋这样的问题而生，而更多地是为了有针对性地解决个体所处的、必须与其他个体产生关联的大群体里所产生的问题而生。（摘录来自：布鲁斯·胡德《自我的本质》）

• “成功的三元素是：认识自己、发展自己、表达自己。成功的核心是认识自己。古希腊，戴尔菲神庙，其入口处有一句简单的铭文：“认识自己！”3000 多年过去，活过于活着的人们也许有 99.9% 没能认识自己。他们刻苦的学习、聪明的算计，但就是没有认识自己。也许过于担心看得见的困难麻烦，也许觉得“认识自己”太遥远、太虚无缥缈没有什么实际意义。其实只有认识自己，才能知道自己真正想要什么，才能知道自己真正能做什么，才能找到内心梦想与外部世界的最佳结合之道，才能真正解决那些看似重要其实肤浅的诸多问题，才能实现并享受属于你自己的真实的人生。”（摘录来自：《醒思录 李小龙的生活智慧》 译后记）
  
• 12 种工作基本能力：反应力、亲和力、乐观力、目标发现力、持续学习力、专业构筑力、人脉开拓力、语境理解力、传授力、委任力、商谈力、协调力。“因提出职业论而一举成名的麻省理工学院的埃德加·沙因教授指出，培养自我概念会起到为职业选择定位的作用，就像船锚让船固定一样。自我概念是通过长年累月地反复自问——自己的强项和弱点有哪些？自己的目标是什么？自己的价值观是怎样的？——而产生的，一旦确立了自我概念，航路就能始终保持正确的前进方向（详情见沙因所著的《职业锚》［Career Anchors］一书）。我认为，通过反复自问这三个问题，就能逐渐理解掌握 12 种基本能力的重要性，最终找到适合自己的工作——天职”。（摘录来自：大久保幸夫《十二个工作的基本》）
  
• “我们可以得出这个可靠的结论：我们的基因几乎决定性地影响着我们每个人以可选的，而非被当前形势所逼迫的方式运用上脑和下脑系统的程度。我们也可以做出这样的结论：学习几乎影响了认知和行为的所有方面，同样也影响我们运用两个大脑系统的程度。随着时间的流逝，我们或多或少都习惯于运用上脑和下脑系统，反过来，这就会产生一种主导型认知模式。我们可能不会每时每刻都局限在这种主导型模式里，但会在运用这一独特模式时感觉最舒适。”（摘录来自：斯蒂芬 M. 科斯林 / G. 韦恩•米勒《上脑和下脑：找到你的认知模式》）
  
• 年前，美国海军“约翰•S•麦凯恩”号导弹驱逐舰在新加坡附近海域与一艘装载化学品的货轮相撞，造成 10 名水手丧生。事后调查认定，缺乏训练和操作流程不完善是造成这起事故的原因，而这两个因素都与新的触摸屏舵机控制系统有关。美国海军已决定，所有驱逐舰恢复使用纯机械的节流阀和舵机控制系统。值得探究的是，美国海军安装触摸屏设备的初衷以及撤掉这些设备的理由。美国海军少将比尔•加利尼斯(Bill Galinis)说，可以做，并不代表应该做。（摘录来自：商业周刊《汽车触摸屏有可能会沦为死神》）
  
• 在电视剧集《消消气》(Curb Your Enthusiasm)中，拉里·戴维(Larry David)饰演的角色驾驶着一辆丰田普锐斯(Prius)混合动力车。戴维在这部源自他生活的讽刺喜剧中扮演了一个不受欢迎的人物，常看到他在街上闲逛、背景是滑稽音乐的场景。雪城大学的汤普森教授表示：“在流行文化中，涉及到电动汽车的内容有相当大一部分可能都带有贬低而非尊崇的色彩。这不对，但有很多很多人，他们认为开电动汽车的群体也是食用羽衣甘蓝的群体。（补充观点：高油耗的中国仍在大银幕上占据主导地位；电动汽车遇到的“更多是贬低而非尊崇”）（摘录来自：商业周刊《大热的电动汽车为何在好莱坞遇冷》）