背景 产品岗，工作6年，手里有3个子方向，有3个下属一个校招不太成熟，一个入职俩月表现不太好，一个还可以。创业公司，业务发展关键期。 痛点 1. 经常加班，几乎是9—10—7的状态，希望生活状态能更健康一点。 2. 精力不足，有些事情没有分配好，每天临睡前基本处于精力耗竭的状态。 3. 有些没有提前分配出去，最后只能自己来弄，因为自己弄比较快。 4. 有些事情还是分给了别人，但给的时间没那么长，自己会有点内疚。 5. 疲于奔命，缺少时间来做一些思考或一些推动其他团队的事情。 问题分析 要处理的大部分事情基本都是要耗精力好好想一下的，但没啥时间想： 1. 自己原来工作风格就是“利他”，愿意多帮合作的人干一些，导致习惯性的不会把一些别人可以做的工作分配给别人。 2. 基础性文档建设的不好，导致很多问题必须来问，但一直没时间弄，几乎成了死循环。 3. 每天要开太多会了（如下）再加上要做的紧急工作，没时间去想。部分原因是下属没有完全培养起来，花了比较多时间去沟通以及亲自跟进比较重要的项目。 自觉问题比较大的是第1点 改进方法 已尝试 1. 在OmniFocus 上为Todo加上可以指派的人和标记必须我干了别人才能继续干的事情重点关注，但事情一多就来不及这样弄了。 2. 加人、砍活。leader正在推进了，但不会非常快。 3. 储备新的人来补充和代替现有的成员。 4. 尽量提高加班效果，争取节假日早点下班回家休息一下。 想到，但未尝试 1. 在OmniFocus上为Todo加上可以在会议上干的标签，来利用好开会时间（有些会必须参加，但感觉不需要全程听）。 2. 准备一个完备的知识库，先做一次简单培训。
属于管理问题，不是精力问题，也不是时间管理问题。
文中大多数场景中的描述属于分配工作，其次才是个人精力投入和协作问题。基于你公司的阶段……
首先我认为招聘策略可能出了问题。
如果是一个创业公司，更应该招聘一些愿意投入其中的人，熟手，校招不是优先选择。
如果前两个月表现不佳，说明这个人不太适合这个公司（前两个月就这样？），也有可能他正考虑换工作，可以尽快约谈，早分早好。不知道是哪位高人说过：“没有辞退过员工的领导，不是一个好领导。”
即使辞退了，但还是不能解决你现有的问题，但早知道和早解决，对以后开展工作有好处。这方面要找 HR 商量，和老板讨论。
第二，管理意识需要调整。
之前的管理者经常干的三个事儿：人员、组织、流程，上面的问题也属于“人员”的问题。
对管理的定义有很多种，一种是“管理就是让别人干活”，一种是“管理是基于不信任的”，还有一种定义是“管理就是激发他人的善意”。
但我认为，管理是动态的，管理者在公司不同时期的管理意识，也是动态的。
要判断在当前环境下，公司需要“你”这个管理角色解决什么问题？如果公司需要你亲自动手做核心的项目，其他的事情就丢一边，即使下属干得太差，只要不失控就不用管；如果公司需要你来带团队，协调资源，那么你就不能干活，要多沟通多宣导……总之，管理意识要不停的变（因为问题在不停的变）。
除此之外，我认为帮合作方多干一些活儿并没什么不对，但：
- 要保证你帮他做的事，他一定要清楚是“你”在帮他。
- 帮对方多做事，前提是对方喊疼，对方不喊疼主动帮有风险。
- 帮对方多干活，自己要有时间。没有时间也不能干，可以提醒他，但不要主动说我来帮你干。这无关乎内驱力和使命感。
- 至于是不是把这些活儿分给下属，也要基于对方的认知。
关于基础文档这类，这两天我在看飞书，我觉得可以用飞书这类产品，有一些模板可以套，慢慢都会建起来知识库的。文档库不是一蹴而就的，罗马也不是一天建成的。
还有，关于下属的“培养”问题，我当前的意见是：不培养，至少不能随便培养。
根据我的经验，主动培养下属，或手把手一点点教下属如何如何做，其实并不是帮他，而是害了他，他会在这种“你喂我吃”的习惯中缓慢成长，而环境是多变的，未知的。更有可能，他会认为你在职场“PUA”他，因此，点到为止……就好。在如何让对方意识到你在“培养”他，和职场“PUA”之间，不好拿捏，也花心思。
现在一些人看不到希望，尝试躺平过一天是一天，想过另外一种非职场生活等等，我们无法改变这种价值观，也不涉及对或错。因此，不应该把这部分工作当成“培养员工”的事情，而应该看作“职业习惯”的传递，从这个角度和下属谈，可能会更好。而“培养员工”正确的思辨是：培养那些值得培养的人，那些以后可以被选拔的人，而这些人，根本不需要你的培养，往往一句话就够了。现代的职场环境似乎不给普通人留出成长时间，听起来真的是很无奈，也很残酷。
最后，OmniFocus 在成熟的理念上配合，灵活使用就好。
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