1. The Top Ten Innovation Myths in the U.S. by Scott Berkun
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[box type=”note”]友情帮转，浙江高速广告有限责任公司应该涉嫌了抄袭了 Zasu 的作品。[/box]…
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原文：http://blog.csdn.net/kingofark/archive/2010/12/02/6049536.aspx作者：Do…
原文：http://blog.csdn.net/kingofark/archive/2010/12/02/6049536.aspx
作者：Don Norman
译者：方舟 K ][ N G of A R K
【声明】
本文译自 Don Norman 在其个人网站 上的文章“Systems Thinking: A Product Is More Than the Product ”，经原作者本人同意，翻译并发表本译文。原文 URL：http://jnd.org/dn.mss/systems_thinking_a_product_is_more_than_the_product.html
注：本文发表在我的 ACM CHI 杂志《Interactions》专栏中。我力荐你订阅这本杂志，因为它是设计领域的重要信息来源。杂志网站是 interactions.acm.org。（ACM 是计算机科学的专业社团组织。CHI = Computer-Human Interaction，即人机交互。把 ACM CHI 理解为交互设计的社区更为妥当。)
产品实际也是服务。尽管对设计师、制造商、发行商和销售商而言，产品只是产品，但是对买家而言，产品提供的是有价值的服务。最明显的例子是 ATM 机器—— 也被许多人称为出抄机。对于 ATM 的制造商和购买 ATM 的银行而言，那只是件产品。但是对于消费者而言，ATM 提供的就是服务。同样，尽管照相机被认为是一件产品，但其真正的价值在于它提供给所有者的服务——照相机提供的是珍贵的回忆。再比如，音乐播放器作为服务，提供的是听音乐的乐趣；手机提供的是通讯、交流和其他令人愉悦的服务。
在现实当中，产品尽在体验。这是关于发现、购买、期待、开箱和初次使用的体验，还是关于持续使用、学习、求助、升级、维护、供应、丢弃和以旧换新的体验。大部分公司将这每一种状态视为一个独立的过程，由公司各自对应的部门来负责：R&D、制造、打包、销售，以及事后的售后服务。于是，一切不但不成体系，反而到处有自相矛盾的地方。如果把产品看作服务，那么这些分离开来的单个部分都算不上服务——产品之为产品，就是要为其拥有者提供美妙的体验，换言之就是提供服务。这种体验，这种服务，是各部分有机联合起来形成的。一件产品的真正价值远远大于其各部分组件的价值之和。
成功的产品和服务必须跨过一系列的障碍和限制，克服一系列的技术挑战，把握一系列的机会。这涉及到各种营销战略、根本性需求、竞争性策略、核心竞争力和市场接受度等等。同时产品要能兑现承诺，不仅要运作良好，还得提供使用的愉悦感。这里提到的还只是冰山一角。我有意撇开了不少事关产品死活的关键因素，当然肯定还遗漏了更多考虑因素。
许许多多书籍和研讨会都在讨论这一系列错综复杂的问题。不是所有公司都能很好的把握这些问题，即使连能把握好这些问题的公司偶尔也会失败。而在我看来，要能提供有机结合的、一致的体验，最重要的因素是系统化思考。令人惊讶的是，很少有公司理解系统化思考并付诸实践。容我举几个例子。
如今有许多很棒的数码相机，其中大部分都很吸引人，而且能拍很好的照片，其中还有一些甚至还具有相对较高的易用性。然而许多相机厂商误认为，他们的产品就只是相机本身而已。产品不只是产品。以我所见，对美观的相机一开始的热情最终被初次使用时遇到的艰难险阻熄灭殆尽。漂亮的相机被封死在奇特的包装盒中。连打开包装盒都恨不得要用锤子和锯子（有时候真用得上），在打开的过程中偶尔还会让人挂彩或者让产品受到损伤。我的一个数码产品的说明书上还留有血迹。把产品连同令人发憷的安装光盘、法律声明和使用手册全部从包装盒里取出来之后，还要熬过漫长的充电过程才能开始实际使用。用 N 种语言书写的冗长的使用手册并没有令人愉悦的序言，而是充满了关于危险和误操作的冗长的警示声明。最初的激动心情被打击得荡然无存。这样的公司从骨子里就透出令人惊讶的粗枝大叶态度。
并不是所有公司都这么不靠谱。成功案例也有许多。产品方面，有 BMW Mini Cooper、无所不在的 iPod、Amazon 的 Kindle 等。网站方面的例子更多，这些网站极佳的服务与其背后平滑、高效地操作完美搭配，随时提供符合期望、令人满意的服务，包括 Amazon、eBay、FedEx、Kayak、UPS、Netflix 等。纯粹的服务业方面，有豪华旅店、低端商务旅店，还有 IKEA 等商店。Domino’s Pizza 也不错——能通过电话订购比萨，并在其网站上追踪配送进程。你不仅能看到预计配送时间，还能知道做比萨和配送的分别是哪些人。“跟吃比萨相比，我觉得追踪配送动态更过瘾，”一位博客作者这样写道。系统化思考的结果让令人厌烦的等待变成了愉快、个性化的体验。上述所有这些成功案例的公司都考虑到了整体的体验，保证其产品和服务的各个部分协调、统一且令人愉快。
Apple 公司 iPod 的成功故事被讲了无数次，但大部分人都没说到重点。请容我强调，iPod 正是系统化思考的成功典型——这并不真是关于 iPod 的，而是关于其体系的。Apple 是第一家实现授权音乐下载的公司，对其提供了简单易懂的定价方案，还有易用、有趣且设计一流的网站供使用。购买和下载音乐到电脑、将购买的音乐导入 iPod 等一系列操作都易如反掌、设计得很到位。iPod 因此是设计优秀且经过深思熟虑的产品，无论是其外观、触感，还是握在手里使用它，都带来快感。此外，还有对用户不可见的数字版权管理（Digital Rights Management）系统，既遵守了版权上的法律约束，又使用户形成了对 Apple 的终身依赖（当然，这种体系还存有争议，正在不断发展变化中）。另外，大量的第三方附加组件进一步增强了整个平台的功能和魅力，也使 Apple 通过授权和收费机制获得了高利润的收益。最后，Apple 的 Genius Bar 为 Apple 零售店的顾客免费提供咨询等各种服务，把本来不令人赏心悦目的服务过程也变成了令人愉快的探索和学习体验。优秀的音乐播放器有很多，但那些厂家似乎都不太明白，其实是系统化思考让 Apple 取得了如此的成功，而不只是产品本体。
Amazon 电子书阅读器 Kindle 也是体现系统化思考的极佳案例。如今市场上已经有不少功能更强大的竞争产品存在，但 Amazon 对 Kindle 这个产品的系统化思考，使其仍在市场中占据优势地位。大部分任务无需通过电脑完成。当 Kindle 送到手中时，就已经加载了事先订购的电子书，而且能够立刻开始使用。更重要的是，Amazon 对整个体系进行了慎密的思考，全盘考察了从找书到导入 Kindle 阅读的全过程。用户只用几分钟就可以直接从 Kindle 订购电子书来阅读。每台 Kindle 都用了唯一的电子邮件地址来标识，因此各种格式的文件可以通过电子邮件传送给 Kindle。正如前例，Kindle 真正的魅力在于，它不仅是一个电子书阅读器产品，还是一个完整的体系化服务。和 iPod 一样，Kindle 本身具有优秀的设计，轻巧、易用、吸引人。在 Kindle 的交互设计方面，我也只能想到少数几个值得改进的地方。
在 De Souza 和 Leitão 的近作中【注 1】，作者们阐释了“符号工程学（semiotic engineering）”的沟通方式如何有利于保证一致性和协调性[1]。他们对 HCI 社区的工作（包括我过往的工作）进行了点评，认为这些工作只是以失去整体考虑为代价，来对单个组件进行优化。他们是对的。系统化分析远不只是单个画面或操作的设计。系统化分析要考察从头到尾的整个体验过程，要从内省的角度出发，全盘考虑整个行为过程。要让一个系统中的各个部分联合起来提供整体性的、无缝的、协调的体验，须要我们将每一种行为动作、每一种响应方式、传递出来的每一种信息作为一个整体系统的一份子来考虑，无论视觉上的还是听觉上的，有声的还是无声的、本能的还是行为上的。要保证传递的每一条信息能从语气、音调、定位和主题上与整体保持一致。每个环节都需蓄势待发，让系统为用户可能做出的各种行动选择做好准备。系统谓之为系统，就在于要整体考虑系统内的一切。
有人说，系统化思考对休闲类产品和服务来说是有用的，但对日常产品来说成本就太高了——iPod、Mini Cooper 和 Kindle 之类的东西还行，但对低价、低利润的产品来做系统化思考是不现实的！这种看法是错误的，因为产品能成功，不是因为提供了昂贵的服务，而是因为对一致、协调的服务体验有深入的分析并付诸实现。无论是特价航班（Southwest Air）、低价食品（McDonald’s）、特价汽车租赁（Enterprise），还是特价旅店（印度的 Tata’s Ginger 旅馆），其成功的关键就在于从正确的角度来分析，以便进行系统化思考。
没有哪个产品是一座孤岛。产品不只是产品本身，还是一系列相互协调一致、有机结合的服务体验。从最初的意向到最后的评价，从初次使用到疑难解答、维修和售后服务——我们需要全面考虑产品或服务的所有环节，让它们无缝地有机结合起来。这就是系统化思考。
关于作者
Don Norman 的头衔很多。他是 Nielsen Norman 集团联合创始人、韩国 KAIST 访问教授，还是作家，最新著作是《Living with Complexity》。他的网站是 jnd.org。
【注 1】De Souza, C.S., and Leitão, C.F. (2009). “Semiotic Engineering Methods for Scientific Research in HCI.” http://www.morganclaypool.com/doi/abs/10.2200/S00173ED1V01Y200901HCI002
本文译自 Don Norman 在其个人网站 上的文章“Systems Thinking: A Product Is More Than the Product ”，经原作者本人同意，翻译并发表本译文。原文 URL：http://jnd.org/dn.mss/systems_thinking_a_product_is_more_than_the_product.html
转载来源：新浪教育《职场新鲜人：为什么拼命工作老板却看不见》 我现在一家报社实习，已经两个多月了，每天好像总有干不完的活儿。我在不停地作报告…
转载来源：新浪教育《职场新鲜人：为什么拼命工作老板却看不见》
我现在一家报社实习，已经两个多月了，每天好像总有干不完的活儿。我在不停地作报告、填数据、盯着市场排名，还要打很多客户拜访电话，可是我的老板会在 anytime 再扔给我一些额外的工作，这让我非常焦躁。有时候我真想罢工，甚至干脆和老板吵一架，我不是故意的，可我真的很烦。即便如此，老板还总说我不够踏实、不够努力，如果照此下去是不能转正的。我都忙成这样了，都快忙焦虑了，领导还说我不合格，这让我真的很难过。我该怎么办？我真的这么差吗？老板要求是不是也太高了？
看到你的问题后，我试着问自己，如果我已经忙得焦头烂额了身后却还站着个随时在催命的 boss，怎么办？答案是——如果发生了上述情况后，我会扪心自问：“为什么我做的不够快，为什么我不会 Multi-Task？”
职场上有一个重要的能力叫 Multi-Task，即“多任务处理能力”，旨在训练一个人在一个时间做各种不同的内容，这是一种能力，而非不可实现的任务。如果现在的你还不具备这种能力，请培养自己，而不是去怪责和埋怨别人。
我是在入职后的一年里，开始被领导着重培养这项能力的。那段时间，我有时候会一边写新闻稿，一边打电话，还要看各种合同，但是能力就是这样一点点被逼出来的，没什么特别的捷径或者方法。开始的时候我也很崩溃，经常手忙脚乱鸡飞蛋打，可是当你浴火成凤凰之后才知道当一个“小超人”是多么的爽。别人做一件事的时间你可以做三件事，你的人生比别人更快地跑了起来，想起来就会觉得很得意。
介于目前你还没有这样的能力，那不妨先在老板又来派活儿的时候清楚地跟他讲一下，首先表明他安排的工作自己会去做的，其次看一下目前手中事情的轻重缓急，可以给老板发个邮件告诉他：“我现在要做 abcde 几件事，您所交代的事情是否很着急？您什么时候要？”这样既可以让老板知道你并没有闲着，也是委婉地告知他你手上有比他的事情还着急的事情。了解了情况后，老板手里的活儿也许就会让不忙的同事代为处理了。
至于你提到的自己已经很努力了，可老板还是不够满意这个问题，我可以给你讲讲我的故事。
我在做第一份实习的时候，经常会加班到午夜 12 点，天天半夜下班，那时候我觉得自己特别辛苦也足够努力了，可是老板居然在我的 Review 表上填写“细节处理不够好，单位时间内工作效率不高！”我简直无语到极致，我跟同学说：“我到底要怎么做才是好？我加班到深夜，周末还去写报告，别的实习生根本没有这样过，他们也太苛刻了吧！什么破公司啊，什么破领导，没人性！” 那份实习在做过 6 个月之后，我草草地找了下一份实习，之后一段时间内对此事的评价依然如故，那个时候的我感受跟现在你一样。
后来的后来，我在另一个公司顺利实习并转正，并且有了自己的实习生。他每天看上去真的很忙，忙着写表格，忙着递快递，忙着做各种 PPT，但是似乎总是欠缺那么一点点东西，比如没有责任心，做完了东西就扔给我，下班后手机就关机再也找不到人；比如一需要加班就找各种理由或者态度极其不好；再或者出了问题习惯性地推脱给别人，把自己摘的一干二净。其实很多他身上的“事儿”都不算什么大毛病，但却那么刺眼得让我觉得不舒服。
看着这个实习生，我不禁反思，当初的自己是否也如同现在的他一样，端坐领导身边，却让领导感到各种不安？此时我才深深地理解，那个时候的我只是把自己认为的不平衡一股脑的甩给了老板，从不去考虑自己是否做到了用心，是否担起了责任，是否学会真正的独立处理问题，而这一切才是胜任职场的关键，而非谁回家最晚，谁加班最多。
我的实习生给了我这样的启示，让我在之后的职场道路上，永远都在寻找自己的问题，学会了“看自己”，而不是“怪别人”。我想，你是否可以静下心来想一想，和一个正式员工相比，你欠缺了什么，你还有哪些做的不完美？比如是否也会不负责任的交了东西就跑？是否不能按时交 PPT 就怪 IT 给你配的电脑太差？是否能勇敢承认并对自己犯的各种错误负责？如果你看不到自己的问题，可以找个时间和你的同事、老板聊聊，问问他们，你在他们心目当中是什么样子的？还有什么缺点，需要哪些提高？我想，他们一定会很高兴的，因为他们其实都很想让你快快长大！
本文是一篇涉及管理和团队效率的文章，借以蜜峰的特点而学习到的五点法则。
[box type=”info”]本文转载来源：译言《蜜蜂高效的五条法则》[/box]
一、蜜蜂如何作出重要抉择
关于蜜蜂的一个流行的错误观念是它们服从蜂后制定的原则或是服从更神奇的制度生活。但是通过我四十年的研究，即便单个蜜蜂的智慧很低，这个集体的智慧却十分高，完全可以和其他动物相媲美。每年，为了选择一个新家，蜜蜂进行集体实况调查、激烈的争辩、达成共识，为此需要赌上生死。这是一个民主的进程，人们尤其是办公室人员能很好的模仿。
通常在晚春、初夏时节，蜂箱会出现蜜蜂居住过密。这时，大概 2/3 的工蜂以及蜂后，近 1000 只蜜蜂一起出动并在附近的树枝上以桶状聚集。在那里，数百只对于世界比较有经验的蜜蜂就往四面八方飞去，寻找合适的树洞。一个新的蜂房往往很难寻找：在强壮的活着的树有一个 40 平方分米大小的腔，开口需要小，离地要 100 米左右。每只发现这样一个符合要求的地方都要检查一下以确保适于居住且安全，然后飞回蜂群通过舞蹈告知蜂后它的发现。这种舞蹈可以传达地址以及居住地质量等信息。
当蜜蜂报告它们找到的地方的后，其他的蜜蜂就飞去审查（摆动舞的方式可以根据太阳方向传达方向，每种摇摆舞路线的持续时间代表距离——我曾说过这很复杂！）每只蜜蜂都要审查她注意到的各个地方，如果她同意，那么当她返回蜂群以后也会跳一支摇摆舞。
蜂蜜是彻头彻尾诚实的广告人。如果她认为地点越好，舞蹈持续时间就会越长，她邀请别的蜜蜂去审查就更有效。这就意味着，如果不顾蜜蜂带回蜂群的信息的竞争性，最终，通常也就只需要一到两天，
尽管一只蜜蜂并不聪明，但是蜜蜂群作为一个集体的智慧可以产生令人震撼的效果。在我的观察研究中，它们 90% 都选择了最好的居所。
二、我们能从蜜蜂身上学到什么
很多年前，蜜蜂就面临着选择合适住所的任务。自然选择使得这些昆虫以群居的形式出现保证作出做好的决定。这些适用于蜂蜜也同样适用于人类。我们可以从以下五条准则来实现 IQ 效用最大化。
我曾用这样的方法来经营我自己的团队，他们很善于做出正确的决定并达成共识。就让蜜蜂来告诉你最好的组织、民主的团队能带来多大的集体智慧吧。
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