分类： 个人随笔

刘老师您好，我是一名毕业参加工作两年的交互设计师，前公司因为考虑到定居换城市所以一年就离职了，去年年底入职了梦想的大厂。
最近很纠结要不要换工作，原因主要以下几点：
1.入职之后发现领导不是设计专业出身，专业上给不到任何建议，设计的要求上线就好，没有任何设计价值的验证；
2.负责的工作也相比于前公司简单的多，前公司很重视校招生的培养，很多重要的项目也会给校招生组做，很注重设计思维，现在公司负责的工作感觉一个实习生都能做好；
3.关于项目，好不容易负责的系统有了好的项目，也会被突然换人，换成其他设计师完成。担心一年下来可能连一个拿得出手的项目都没有，如果离开时拿着上家公司的项目去找工作担心会不会有影响？
最近真的很焦虑，求助老师解答～

有一些“巨婴”心态，当然用这个词并不太好听，我并无恶意。

比如：“领导不是专业出身，专业上给不到建议。 ”

一定要让领导给员工专业上的建议，其实就是巨婴心态。我们已经是成年人，应该学会自我成长和自我发展，领导可以给建议，也可以不给，这才是逻辑。强求领导给专业意见，其实是一厢情愿。如果这个公司只有三个人，一个老板，一个开发，一个你。

试问我们要让老板给专业建议吗？

像“前公司很重视校招生的培养”也一样，并不是所有公司都重视人员的培养，应该像个大人一样坦然面对。

其实这些都是个人的想象，如果让你的领导来回答这个问题，他的答案可能完全不一样。我有下属曾经在网上抱怨过你说的第 3 点“会被突然换人，换成其他设计师完成”。可是事实完全不是这样，因为他自己做事太马虎。有需求方投诉过他。而这些都是可控因素，还不是主要因素，主要原因是我们发现他更适合做另外一个大的项目。

我想说的是，你想象中的状态，可能并不是真实的情况，或许和领导沟通一次比较好，找找真实的原因。

以上简单说起来，就是：认清现实，追求真实。

认清现实特别重要，你需要知道，我们都已经长大了，我们不是小孩子要大人来喂着吃饭，一定要给建议。职场其实并不是说有人一定乐意或是职责上帮你成长，甚至是领导。其次，设计的价值并不像外界标榜的那么大，要知道产品成功的背后是一群人努力的结果，设计只是一部分。如果过分强调设计的价值，设计的话语权，本身就不是认清现实的表现。（当然，我自己认为设计还是有意义的）

最后多说一句，认真做任何一件小事，都能成功。要知道，在职场近二十年中，我做过大大小小上百个项目，能拿出来放到 Linkedin 上给自己加分的，也就是那么十几个项目。而其他上百个项目，不是小的，就是失败的项目。而我自己对这些失败项目或小项目的总结，就是认真大过一切，每个小事情，都让我积累了更多的经验。有了这些失败的/小的项目，才促成了我可以做成那么有限的十几个还能拿得出手的项目。

你想想，你才几年工作经验，是不是急于求成了？

最后，国内的大厂也就那么多，达到自己理想中的环境并不多。很多时候，人都会在“不好”的环境下生存，其实，我们更应该学会在“不好”的环境下突破自己的心理状态，这样才能够走到更好的环境中。

匿名用户提问：

刘老师您好，我是一名毕业参加工作两年的交互设计师，前公司因为考虑到定居换城市所以一年就离职了，去年年底入职了梦想的大厂。最近很纠结要不要换工作，原因主要以下几点：

1. 入职之后发现领导不是设计专业出身，专业上给不到任何建议，设计的要求上线就好，没有任何设计价值的验证；
2. 负责的工作也相比于前公司简单的多，前公司很重视校招生的培养，很多重要的项目也会给校招生组做，很注重设计思维，现在公司负责的工作感觉一个实习生都能做好；
3. 关于项目，好不容易负责的系统有了好的项目，也会被突然换人，换成其他设计师完成。担心一年下来可能连一个拿得出手的项目都没有，如果离开时拿着上家公司的项目去找工作担心会不会有影响？

最近真的很焦虑，求助老师解答～

有一些“巨婴”心态，当然用这个词并不太好听，我并无恶意。

比如：“领导不是专业出身，专业上给不到建议。”

一定要让领导给员工专业上的建议，其实就是巨婴心态的表现。我们已经是走出校园的成年人，应该学会自我成长与自我发展，领导可以给建议，也可以不给，这才是逻辑。强求领导给专业意见，一定要帮助自己，只是一厢情愿。如果这个公司只有三个人，一个老板，一个开发，一个你。

试问，我们要让老板给专业建议吗？

像“前公司很重视校招生的培养”这个问题一样，并不是每家公司都会特别重视人员的培养，尽管越来越多的公司会在宣传上视员工为人才，但并不是所有的公司里都有一个好领导手把手地教人成长，应该像个大人一样坦然面对“逆境”。我记得每个大厂内部都有一个学院，已经做得相当不错了。自我成长的话，大厂内部并不缺好的资源。

我想，如果让你的领导来回答这些问题，他的答案可能完全不一样。我有同事曾经在网上抱怨过你说的第 3 点“会被突然换人，换成其他设计师完成”，可是事实完全不是这样，他自己做事确实有一些马虎，有需求方“投诉”过他。而这些都不是我们换人的原因，不是主要因素，主要原因是我们发现他更适合做另外一个大的项目。

我想说的是，你想象中的状态，可能并不是真实的情况，或许和领导沟通一次比较好，找找真实的原因。

以上简单说起来，就是：认清现实，追求真实。

认清现实特别重要，你需要知道，我们都已经长大了，不是小孩子要喊着大人来喂着吃饭，一定要给建议。职场中，也并不是有人乐意帮你成长，或许背后不经意讲“坏话”的居多。其次，设计的价值并不像外界标榜的那么大，要知道产品成功的背后是一群人努力的结果，设计只是一部分。如果过分强调设计的价值，设计的话语权，本身就不客观。（当然，我自己认为设计还是有意义的）

最后多说一句，认真做任何一件小事，都能成功。要知道，在职场近二十年中，我做过大大小小上百个项目，能拿出来放到 Linkedin 上给自己加分的，也就是那么十几个项目。而其他上百个项目，不是小的不值一提，就是失败过的。而我对这些失败项目或小项目的总结，就是：认真大过一切，每件小事情都能让我积累或多或少的经验。有了这些失败的经验，才促成了我可以做成那么有限的、十几个还能拿得出手的项目。

你想想，你才几年工作经验，是不是有些急于求成了？

最后，国内的大厂也就那么多，大厂里的不同部门也有不同的文化，达到自己理想中的环境并不多，很多时候，人都会在“不好”的环境下生存。如果现状是这样，我们不如学会如何在“不好”的环境下突破自己的心理状态，这样才能够走到更好的环境中。

供你参考。

匿名用户提问：天哥你好，我经常看一些大厂的公众号文章，但是我觉得大厂的总结应该也是经验性的，那我如何去寻找这个问题的本质呢？如何判断我寻找到的是不是问题的本质呢？比如会员体系，如果我要做的话我会去找会员体系的本质是什么，去收集一些资料，但是我无法判断这些资料是不是最为本质的东西。

我的知识星球

关于本质，聊点哲学上的事儿吧。

现在谈到本质似乎成了一件“时尚”的事儿了，从本质上寻找事物的规律，这对、可是，这也不对。

因为，存在先于本质。

比如当我们在形容水💧的时候会说：水的本质就是由氢、氧两种元素组成的无机物，嗯……这确实没错。

但是，水一开始就存在了，比我们人类要早很多年，如果你问“水的本质是什么？”那么你对它的描述就是，使用的是后来者–我们人类的语言进行一点点的描述。

无论你怎么定义它的本质，水都比人先存在这个地球上，因为水“被”你认识到了，你才能进行“本质”上的描述。

因此，第一个观点就是存在先于本质！

也就是说，“问题的本质”中的“问题”是已经存在的，问题是一种状态，“本质”是人赋予它的，你不赋予它的本质是什么，它也一样存在。

你可能会说这不是废话吗？听起来像，其实不是，知道本质是人“这种生物”赋予它的，也就容易理解“本质”到底是什么东西了。

举个例子🌰。

我之前想买个喝茶的杯子，好看，好拿，又不烫手是我的基本诉求。后来发现星巴克有一种杯子不错，陶瓷，黑绿相间，还有一个反握持的手柄，拿起来舒服，漂亮，好用，摆在那里也雅致。

设计星巴克杯子的设计师，如果他不知道我这类用户的喜好，那么这个杯子很难被创造出来。

也就是，星巴克的这种杯子，拉平了我对杯子的期望值，因为我找不到合适的（所以有了期望），它 Get 到了我的期望。

于是这就引出第二个观点，“问题”就是：现实与期望的落差。

你知道“现实与期望的落差”，知道“存在先于本质”，就可以理解问题的本质了。

也就是：“问题”是某种期望不能被满足的“状态”，如果你想定义这种状态的本质，只是从某一个“不被满足”的角度来定义就对了。

比如：商业的本质是低买高卖，商业的本质是交换，商业的本质是盈利，商业的本质是获客，商业的本质是服务等等，这些角度都是对的，当然都可以定义为本质。

所以，探寻问题的本质可能会得到不少个可以“解释地通”的“本质”，而这种本质，只是基于某一种不被满足的状态。

话说回来，你有提到：

“比如会员体系，如果我要做的话我会去找会员体系的本质是什么，去收集一些资料，但是我无法判断这些资料是不是最为本质的东西。

“收集资料”一定不是本质，资料只是问题的一种表现（我不知道你搜集的是不是），本质是一种抽象的东西，或高度凝练的东西，它一定不是资料。

因此，搜集完资料你是要分析的，经过分析才有可能进入洞察。但分析后的结论，也未必就是本质的东西。

比如每天早上我开车送小孩去一个地方，但今天和往常不同，马路上没什么车了，不像以前那么堵了。没什么车，有很多原因造成，有可能今天是六一儿童节放假的原因，也有可能不是，也有可能某个路段有问题导致了我这个路段畅通无阻，或许也有可能其他我们都不知道的原因。

所以，收集资料是很难的，它并不容易收集完整。一旦资料收集得不全，离本质可能会越来越远。

至于你提到的会员体系的本质，应该不是问题，而是待解决问题中的一个知识点。如果你非要追问会员体系的本质，我这里倒是有一个答案，思考角度是这样的，也就是“不被满足的一种状态”：

会员的现状是包月或包年付费的，之前是按次付费的，也就是有先有后，很明显如果按次付费能不断让人购买，那就不需要会员了。

注意洞察，默念：按次、用户买了后就走了（可能离开得快），按月或按年，用户就没那么快离开，还能增加收入。

Wow，这不就是让用户不要那么快地离开吗？不离开，不就是增加了用户在产品上的使用时间（“黏性”）吗？对，就是这个，会员体系的本质，就是增加用户的黏性啦。

好吧，写到这儿，相信能解释一些问题吧。

供你参考！

天哥，在第二轮面试的时候跟面试官讨论过一个话题，我想请教一下你，如下：我们都知道体验的范围可以很广，你认为在企业里该如何定义体验设计师的边界？（假设是由你来定义）

定义一个岗位的“边界”，相当于定义规则，而规则的制定者，往往是管理者，因此这个面试题考察的是设计管理能力。

每个组织都存在边界，这是因为企业需要不同角色发挥不同的作用，一伙人共同协作完成一件（复杂的）事。好比你是汽车的发动机，我是汽车的轮胎，你有推动力但没我你跑不起来。轮胎和发动机之间，就存在一个“边界”，你管好你的发动机，我管好我的轮胎，我们组合在一起，汽车就能跑。

这种“边界”状态很舒服，但如果“组合”的“过程”发生了变化，比如新能源汽车并不是靠发动机来驱动……燃油汽车就可能会死掉。协作归协作，只是各司其职，恐怕无法应对未来的不确定。

打破组织间的边界，成了现代企业中的老大难问题。也就是，你的发动机对我轮胎有影响，我轮胎也可以管管；轮胎的问题，发动机也可以说不。打破各自的边界，才能让事情越来越好。而老大难问题，不是简单地打破规则，打破边界，还涉及利益分配，人员管理，薪酬等各种大小事情，稍不小心，企业的变革可能前功尽弃。

话说回来。

回过头来，体验设计师的边界是什么？如果一家企业之前没有体验设计师，突然出现了一个岗位，那么这个边界还是好定义的，因为这家企业它需要这个企业角色。但如果已经有了体验设计师，或没有体验设计师，希望把其他设计师转成体验设计师，那么这个操作就更不容易了。难的原因在于，“你”不痛则“我”没药治。

以下内容仅从没有这个岗位来谈“定义边界”的问题。

顾名思义，体验设计师是负责产品体验的，自然也负责产品本身的设计。那么，影响产品体验的“事情”，对“产品设计”有影响的“事情”，就都是体验设计师的事情了。好看不好看是一个事，好用不好用是一个事，用户满意不满意是一个事，用户爱用不爱用也是一个事……总之，这些事情都是体验设计师的基础边界。

体验的范围固然很广，但“体验”被约束在设计师所任职的研发团队中，A 产品的研发团队，就决定了体验设计师的边界点是 A 产品。比如，微信和 QQ 就是两个研发部门，两个设计团队就是不同的设计团队。边界就是这样的，做微信的设计师不可能去碰 QQ 的设计，为什么？这个部门的边界，这个边界已经把两个角色割裂开来。这样好不好，是另外的话题了。

这是其一，研发团队的边界就是体验设计师的最大边界，即体验设计团队对其设计的产品负责。你可以做研究、概念、交互、视觉，但你不能越过这个界，你不能碰你周围之外的东西（更多是你也没时间碰）。

其二，体验设计师的边界存在于研发流程中，这是由于“体验”本身的全局性和连续性而决定。

体验是人记忆感知的叠加，当用户接触产品的第一刻开始，体验就在使用中产生感知或记忆。而相对设计本身而言，产品的服务，产品的功能，产品的运营，以及对产品的满意度……都和记忆感知相关。这不仅是全面的，全局性的，还是连续性的，三十多年前我们国家引入了 TQM（中文叫全面质量管理），如果今天换成“全面体验管理”，也一样。

由于体验是连续性的，有的产品设计本身未必很好，但它的服务一流，或某个阶段服务很棒，同样能让人产生美好的记忆。人会忘掉体验不好的地方，对高峰体验和结尾记忆深刻（峰终理论）。因此，在研发产品的过程中，能影响用户的记忆感知的，就会形成用户对产品的品牌印象。有些公司会由品牌部门负责，这也是一个边界。

体验设计师应该没有边界，只要是和体验相关的“事情”，都和体验设计师有关，而不仅仅是设计。你可以把“峰终理论”作为一个边界，也可以重视全局，把全局作为边界，也叫无边界。

但，只要和人的记忆相关，也就必然和用户发生过互动，没有互动也就不会有感知。和用户互动的过程，通常被称之为“服务”（不要局限在线下的那种服务，写一个抱怨邮件得到回复也是服务）。因此，体验设计师在边界上会扩散到“服务”这个层面。

也就是第三个边界，服务（或产品）的触点。

服务设计并非边界，但服务的触点可以成为定义体验设计师的边界。服务设计的本质是规划或定义，或创造人与各个组织之间互动的关系。只有把各个关系捋顺了，才有可能构建新的场景，产生新的体验（或提升体验）。而服务设计区别于体验设计最大的一个地方就是“触点”，把握住触点中的体验，通过触点优化产品体验，也能解决相关产品体验的问题，触点就成了“边界”之一。

以上三个地方，是我认为体验设计师的边界。

但，面试官问及此问题，无非是希望面试者回答的内容，超过了他自身的认知，或让他看到希望，潜力和优势，因此……

你不仅要答出来如何定义边界，还应该回答出如何推进“定义边界”的过程，以及从哪些突破边界，甚至包括如何定义岗位职级的细则等等（这部分内容我已经单独和你沟通）。我想，这才是好的回答吧，但这些或许对于一个没有经历过的面试者，可能会变得无法深入回答。

本文仅供你参考，祝你面试成功！

来自采访中的资料

来源：https://www.youtube.com/watch?v=mGSCN6hmne8

随机看到的一个视频，这类励志类的视频其实挺多的，比尔·盖茨不仅是首富，还喜欢读书，每年都推荐他的书单，但这个视频吸引我的是比尔·盖茨对“时间”的控制。

第一个就是时间，尽管知道 CEO 的人都分秒必争，但还是被他“以分钟为单位规划行程，极大化每分每秒的效用”震撼到了。

第二个是“思考周”。也就是给自己独自的时间，不受外界干扰的独自思考。

第三个是“读书”，其实不是“阅读”，而是读书。比尔·盖茨特别分享了他的方法，就是在书的空白处做笔记，他认为记笔记的过程也是加强思考的过程，这可以学得更深入。还有一些观点，比如“如果不能读完一本书，就不要开始”、“一天至少阅读一个小时”。

第四是他还是看中“教育”的，认为不要随意辍学，当然这里是针对学生的吧。

第五个是不要看剧，看无聊的东西，不要老休闲。这个其实是第一条“时间”有关系，就是说你不要浪费时间做无意义的事情。

第六个是“学习新事物”，要好奇，了解新的东西。

总结下来，比尔·盖茨其实是更看重“时间”，要有方法的学习和思考，（学习后）抓住机会，这就是对我的启发。分享给各位……