提高洞察力方法
1、首先要通过个性化科学食疗提高智力水平，智力是决定洞察力的前提条件。
2、学习、研究哲学。哲学是研究真理的科学，哲学素养高，看问题入木三分，不容易被表象所迷惑。
3、见多识广有利于提高分析问题、解决问题和分辨是非的能力。
4、必须有好奇心，没有好奇心就没有洞察。

笛卡尔求知的方法：
1、凡是我没有明确地认识到的东西, 我决不把它当成真的接受；
2、把所研究的问题进行分解, 以便一一解决；
3、按次序进行思考, 从最简单最容易认识的对象开始, 直到最复杂的；
4、在任何情况下, 都要尽量全面地考察, 尽量普遍地复查, 做到毫无遗漏。

输出价值而不是价值观。

往核心走，股票多给，工资少给，靠理想驱动，
往执行层走，股票尽量不给，工资多给，靠感情驱动。

人的行为受信念支配，你想要做出什么样的成绩，关键在于你的信念

潜意识的力量比意识大三万倍以上.那我们怎样运用我们的潜意识呢？
1、运用潜意识的第一个方法，就是不断地想像，改变自我内在的一个影像和图片；
2、第二个影响潜意识的方法，也就是要不断地自我暗示，或是所谓的自我确认。每当我们想要实现任何一个目标的时候，就不断地重复地念着它。

[box type=”info”]本文转载自本文摘自《管理者革命》（畠山芳雄著，东方出版社2011年8月第1版）[/box]

[dropcap]按[/dropcap]：管理无小事。被誉为“东方德鲁克”的日本管理大师畠山芳雄在他的《管理者革命》一书中提醒身为管理者的人们注意：身为管理者，你对下属的人生负责了吗？同理，那么作为职场中的一员，你也要警惕管理者是不是正在把你作为工具对待，如果你正处于如同畠山芳雄先生文中提到的S先生的处境，那么你真的要来一场管理者革命了，革了管理者的命，拍拍屁股，趁早走人吧，别让这样的管理者毁了你的前途。但这并非管理大师畠山芳雄的本意，尽管他的很多作品都用诸如《这样的干部辞职吧》、《员工革命》命名，他想如此表达的初衷是管理要回归基本面，这是他13本著作的核心思想。让我们跟随畠山芳雄先生来一起分享一下他在作咨询员的时候遇到的S先生的故事，以及他对管理者的忠告吧。

　　人员方面的各个问题之中，最重要的是管理者的行为如何影响到下属的人生。下面的例子表现了这个特征。

　　很久以前，畠山芳雄以咨询员的身份来到某公司，在那里见到了材料采购部负责主要原材料采购的组长S先生。他工作认真，性格开朗，没有少年得志的轻狂，有着与其年龄不相符的极强的与外部谈判的能力，与大供应商的谈判实际上也交给了他处理。

　　他对原材料从采购到入库以及分批分类管理进行了通盘考虑之后，提出了一套新方案，并和仓库及具体操作部门的有关人员共同努力，使工作走上了正轨。我认为他具备成长为管理者的素质。

　　十年后，我有缘再次造访该公司时，我估计S先生早已升任科长作为中坚力量在大显身手。但是，我见到的S先生却与从前判若两人。昔日眼中的光芒不见了，人过四十并没有当上科长，工作上虽然与从前一样积极，但变得沉默寡言了。

　　领导们说，S先生是原材料方面的专家，是重要人才，这一点和以前一样。但是，他确确实实缺少了从前的光彩。在那之后，科长换了三任，S先生作为科长候选人也几次被提出来讨论过，但是因为他过于专业化，人们担心他不适合带领很多人工作，所以一直没有得到晋升。人事部门的一位领导说，总体来说S先生是一位得力干将，之后的历任科长都强烈反对把他调到其他部门。事已至此，虽然令人惋惜，但已无力改变。他虽然很内行，但思想已经僵化，任何事情如果没有按照自己的意思办就会闷闷不乐。所以，下面的年轻人都不愿意和他共事。

　　S先生的才华在这十年里被扼杀了。从结果来看，管理者有决定下属人生的一面。在共事的过程中，有的下属抓住了发展的重要转机而成长起来，也有像S先生那样毁于历任管理者之手的情况。身在组织中的人的命运是难以揣摩的。

　　每个下属的人生都没有回头路可走，流逝的光阴也不会重来。管理者和下属一起度过他们宝贵的每一天，但现实是，类似S先生的例子在组织中数不胜数。

　　在日本，管理者多比下属年长，因此管理者的优点和缺点很容易传染给下属。被安排做什么工作、单位里的气氛是积极向上还是不思进取、人际关系如何，这些都对每个下属的思想及日后的成长具有决定性的作用，而实际上决定这些的正是管理者自身。

　　从结果来看，管理者做的是决定他人一生的工作。这种理性的认识必须成为管理者的行为指南。

　　再者，人员方面的活动是定性的，而且成果的显现会出现时间上的滞后，因此管理者的兴趣往往容易偏向业务方面，因为业务方面的活动可以通过数字来衡量。

　　但是，实际上，只有每个人的能力和热情提高之后，业绩才能稳步增长。所以，一般而言，管理者必须比以往更加有意识地在“人员”方面做出努力。

　　千万别把员工当工具

　　管理者活动中的业务方面和人员方面分别具有其各自的目的，管理者必须两手同时抓，并处理好两者的关系。

　　人不是工作的工具。上面提到了S先生的例子，管理者为了工作上的方便把有经验的人固定在一个岗位上，其结果是断送了当事人的前程，牺牲了他的一生。把人当做工具，这是不能被容忍的。

　　另一方面，把组织的内部人员放在首位而牺牲工作的自私行为也是不能被容忍的，这种行为终究会招致社会的不信任。

　　管理者必须选择两手抓这条路，而且这条路经常就在管理者的身边。S先生上面的科长们不应该抵触他的调动，而应该放他走，给他机会，让他在未曾经历过的岗位上开发自己，失去S先生这个内行后科内出现的真空则应由科长亲自顶上，并由此努力培养后任。管理者的举手之劳就能够有助于S先生及其后任的能力开发。没有内行就承担不起工作的责任，这样的人不具备当管理者的资格。

　　归根结底，业务方面的活动意味着通过劳动为客户及社会提供物美价廉的产品和服务；人员方面的活动是为组织内部的人员创造工作环境，使他们体会到劳动的价值，并提高自身的能力。这两个方面的活动，管理者服务的对象不同，但都很重要，它们不仅是并存的，而且也是相互作用的。

　　工作方面如果取得了成果，集团内就会信心倍增，成功带来的喜悦感将会产生信任感和积极向上的风气。另一方面，成员的能力提高后，工作也必将更上一层楼。

　　管理者必须了解这个机制并把自己所在的工作单位引向良性的发展循环。