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  • 指引计算机的未来

    本文为转载,出处:《环球科学》   众所周知,1965 年,英特尔联合创始人之一戈登・摩尔(Gordon Mo […]

    本文为转载,出处:《环球科学》

      众所周知,1965 年,英特尔联合创始人之一戈登・摩尔(Gordon Moore)曾断言:一块集成电路芯片上可容纳的晶体管数量,将以每两年翻一番的速率飙升。此论断后来被称为“摩尔定律”。

      事实证明,依据摩尔定律来预测英特尔能够取得何等成就,是非常精准的。当然前提是,英特尔在芯片研发方面绝不吝惜投入,而且产品路线图也规划得周密详尽。

      随着英特尔研发的微处理器越来越小、运行速度越来越快、价格越来越便宜,过去只能在科幻故事中见到的个人计算和移动设备出现在了现实生活中。因此,布赖恩・戴维・约翰逊(Brian David Johnson)喜欢看科幻故事,并把它们作为灵感的重要来源也就不足为奇了。

      约翰逊现任英特尔的未来学家,为英特尔的前瞻性技术以及整个计算行业的发展描绘未来图景。

      在这个特殊的岗位上,约翰逊的任务之一是推进英特尔的“明日计划”(Tomorrow Project)。这个计划是英特尔在 2011 年提出的,旨在动员公众参与讨论计算机的未来发展方向,以及它对人类社会的影响。
    作为“明日计划”的一部分,英特尔出版了一些短篇科幻小说集(约翰逊为此作了序),这些小说描述的都是自然科学的未来图景,而不是违背物理定律的空想。这些科幻故事想要表达的主题也一样:人类最终仍将主宰自己的命运。

      最近,《科学美国人》采访了约翰逊,访谈内容涉及:未来技术发展最令人担忧的地方有哪些;我们能从过去的经历中获得哪些启示;要想当个预言家,需要些什么条件(与生俱来的天赋还是后天环境的培养,抑或是两者都要有一点)等。

    《科学美国人》:2020 年,使用电脑将会是什么感觉?
    约翰逊:关于这个嘛,我既有好消息,也有坏消息,你想先听哪一个呢?还是先说坏消息吧,其实也不算什么坏消息――只是听起来没那么炫而已。

      2020 年时,我们使用电脑的感觉将同 2011 年非常相似。我们仍然会用键盘、鼠标,仍然会有触摸屏和语音控制装置。我们仍然会上网冲浪,同好友聊天,许多人的收件箱仍然会被太多的邮件塞得满满当当。
    我认为这不是坏事。实际上,我觉得这非常令人欣慰,当然它缺乏个人喷气飞行背包和火箭汽车带给我们的那种炫酷感。

      好啦,现在看看好消息吧。

      2020 年,电脑将给人非常棒的使用体验。就像鼠标、触摸屏和语音控制技术从根本上改变了我们与计算系统的交互方式一样,传感器网络、数据集合以及计算能力的不断微型化也将带来同样的改变。

      我不会预测什么,但我可以告诉你的是,未来我们会有更多的电脑和更强大的计算能力,并且这种计算能力将渗透到我们日常生活的方方面面。

      想象一下,这是个什么概念――只需要和电脑生活在一起,把它放在我们随身携带的包里,就能完成对电脑的设置。这是一个多么让人激动的前景,这意味着我们研发电脑系统、编写软件,以及推出酷炫的新应用和强悍的新服务的方式,都将与过去十年中我们一直沿用的方式完全不同。

    《科学美国人》:你在玩哪些酷派十足的前卫研究?说来听听。

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  • 爱,总是会有结果的

    (故事太动人了,请耐心看完它!) 得意人生,老才悟悔   大陆经济学家张宏驰在夫人冯华去世后,竟从天津乡下领回 […]

    (故事太动人了,请耐心看完它!)

    得意人生,老才悟悔

      大陆经济学家张宏驰在夫人冯华去世后,竟从天津乡下领回来一个老态龙钟的文盲老太太,让她成为继室。这令他的儿子张成和张敢百思不得其解。

      2009 年 11 月,张宏驰辞世,千万财产要分给继母一大半,儿子张成万分不满和不甘。在企图阻止继母继承遗产的过程中,他追寻着父亲的情感轨迹,经过层层剥茧抽丝,他发现了父亲和继母的一连串秘密……

    父亲辞世

      2009 年 11 月 5 日,下午 3 点多,84 岁高龄的经济学家张宏驰突发心脏病。在被送往医院途中,张宏驰还有短暂意识,他拉住儿子张成的手艰难地叮嘱:“要是我熬不过去了,你和弟弟,一定要照顾好王姨……”

      当天晚上,张宏驰因医治无效,与世长辞。张成和张敢悲恸欲绝,更对父亲的临终嘱托万分疑惑:父亲是大学教授,再婚为何要娶一个文盲?父亲为何对这个农村老太太感情这么深?临终遗言,子孙他一个也不提,单单交代“要照顾好王姨”!

      张成兄弟对此事百思不得其解,对父亲也多少有些怨气。

      张宏驰 1925 年出生于天津,是北京某大学的教授,享受国务院颁发的政府特殊津贴。张成在父亲的盛名之下成长,继承了父亲踏实坚韧的品格,年纪轻轻就成为中关村一家科技公司的总裁。

      1996 年,张成的生母冯华去世。怕父亲晚年生活孤寂,张成和张敢都希望父亲续弦,却被父亲一口拒绝。5 年后,父亲忽然打电话来,让兄弟俩回家。张成和张敢匆匆赶回去一看,家里多了个陌生老太太!她衣着土气,一脸皱纹,满头白发,一问,老太太 70 多岁了,是从天津农村接来的,父亲准备和她结婚!

      兄弟俩震惊得说不出话来。父亲如果找个老年女性知识分子做伴儿,有共同语言,属人之常情;或者找个没多少文化但比他小十几二十来岁的漂亮女人,也可以理解。可这个年龄又大又没文化的农村老太太,究竟哪点吸引了他?

      听说父亲第二天将和这个叫王秀珠的女人去领结婚证,张成兄弟怕父亲不高兴,所以没敢反对,但又一时无法接受这个继母。于是他们试探着问父亲与这个女人是如何认识的,父亲不悦,说:“我的事情不用你们操心!”兄弟俩对视了一眼:父亲不是老糊涂了吧?

      父亲与王秀珠结婚后,兄弟俩都对她很冷淡。他们很少回父亲家,即便逢年过节回来看望父亲,也很少与她说话。王秀珠话不多,在张成的印象里,她永远都只是在家里收收拣拣,从来没有刻意讨好过兄弟俩。

      现在父亲忽然去世,王秀珠将要参与遗产分配。

      父亲一生向学,硕果累累,生活又极其俭朴,学校分配给他的位于北京三环以内的两套住房,加上多年的津贴、著作版权费、收藏的字画等,总价千万之巨。张成和弟弟更加愤愤不平….

      一个 70 多岁的村妇,能嫁给他父亲已是一步登天。这 8 年来,兄弟俩对她谈不上敬重倒也客客气气,她在北京享了 8 年福已经是人生的造化,她有什么资格分父亲的遗产?但兄弟俩的身份、地位、学识和修养,使得他们纵然心有不满,做事也在情在理。

      2010 年 1 月,两人开始办理父亲的身后事。由于王秀珠也是高龄老人了,耳背、眼花、行动迟缓,张成虽有一百个不情愿,也不得不亲自奔波,去为她代办一切遗产继承的手续。

      2 月初,张成来到王秀珠的老家天津市郊。王秀珠终生无子,很多东西由其妹妹王佩娥的孩子赵亮代为保管。张成兄弟俩与王秀珠的亲戚从来没有过半点儿联系,此次为办继承手续才相互认识。听说张成来拿材料办理继承手续,赵亮非常高兴,主动地搬出了家里放材料的木箱。在箱底,张成看到一本发黄的家谱,打开一看,他万分震惊:王秀珠的母亲竟然是张宏驰父亲的表姐!也就是说,王秀珠和张宏驰是表亲关系!而三代以内旁系血亲的婚姻在法律上是无效的!

      王秀珠的妹妹和赵亮知道此事吗?至少他们肯定不知道近亲婚姻无效。张成不敢声张,只是悄悄将家谱放进公文包。这时,他发现了更令他震惊的事——在王秀珠珍藏的物品中,竟然还有一份离婚证书:张宏驰,王秀珠,青海省共和县,1955 年结婚,1965 年离异。他们竟然曾经有过长达 10 年的婚姻!这到底是怎么一回事?

      太多的意外纷至沓来,令张成心乱如麻。他将全部材料都带上了。告别了王佩娥一家人,张成立刻打电话给弟弟:“爸和王秀珠有血缘关系,婚姻无效,她没有继承权!”张敢也万分诧异,更加疑惑:“你为什么不问问王秀珠的妹妹到底怎么回事?”张成说:“我一心想着王秀珠没有继承权,别的事没敢惊动他们。等我回来再和你商量怎么办。”

      一路上,看着铁轨旁笔直的电线杆呼啸着后退,张成心潮起伏。难怪父亲对他和王姨的相识经历讳莫如深。张成明白,只要他向法院提起诉讼,就意味着王秀珠从这场无效的婚姻里得不到任何遗产,她将净身回到天津杨柳青镇。这对于一个胡涂的年迈老人而言,是不是太残忍了?可是父亲在世时,一家人也对得起她了。不是进入这个家庭,她怎么能出入坐小轿车?怎么能有保姆照顾?怎么能气定神闲地侍花弄草?而她对这个家庭并没有付出过什么。

      张成纠结一路,最终还是决定起诉。想到王秀珠并无子嗣,一个人回到天津未免凄凉,张成和弟弟商议,每月付给她一定的养老金。

      2010 年 3 月 25 日,张成向北京市海淀区人民法院提起诉讼,要求判决父亲与继母的婚姻关系无效,请求依法取消继母王秀珠的继承权。

      因为胜券在握,张成有了一丝歉意,决定回去看望一下继母。一进家门,他看见王秀珠正坐在阳台上晒太阳,身上披着父亲生前常穿的灰色大衣,那风烛残年、行将就木的凄凉晚景,让张成难免有一丝心酸。他问:“王姨,你和我爸爸在 1965 年离过一次婚?为什么你们结婚又离婚?”王秀珠半晌才听清,迟钝地叹了一声:“你爸爸读了很多书……多少年了啊……”

      是啊,半个世纪过去了,那时离婚是一件惊天动地的大事,这是怎样一段感情?张成再追问下去,王秀珠却已语无伦次。她苍老得说不出一句逻辑正常的话,只剩下悲切混浊的泪水。

      几天后,张成到弟弟家做客,与弟弟、弟媳议论起继母的事。弟媳提醒兄弟俩:“爸临终时交代我们要对得起王姨,我们都答应了。现在他尸骨未寒,我们却剥夺她的遗产继承权,是不是有点儿过分?”张成心头一震。

      父亲为什么对一个村妇如此情深义重?这背后一定有着不为人知的故事,自己不能做出不孝不义的事。张成决定再赴天津,搞清楚事实,决不让父亲在九泉之下难以瞑目。6 月初,张成再次来到天津杨柳青镇。

    追寻真相

      王秀珠的妹妹王佩娥,得知张成是来追寻张宏驰人生轨迹的,不禁老泪纵横。她告诉张成,张宏驰和姐姐王秀珠是青梅竹马的表兄妹。在那个愚昧的年代,表亲可以成婚。1944 年,两人举行了传统结婚仪式,拜了天地。

      同年,张宏驰考入辅仁大学社会经济系。为了支持他念书,王秀珠来到北京,在有钱人家中浆洗衣物、被服,挣钱供张宏驰读书。

      年轻的感情,动荡得如同惊涛骇浪。张宏驰在求学期间,喜欢上了漂亮的城里女孩儿。而且,读了书的他,知道了近亲结婚是违背科学和伦理的。

      1947 年,王秀珠和王佩娥去大学看望张宏驰。张宏驰根本不愿意同学们知道他结了婚,见姐妹俩找来,暴跳如雷:“谁让你们来的!”王秀珠只好拉着王佩娥快步离开。王佩娥至今还记得,那天为了去见姐夫,她和姐姐穿的都是没有一点儿补丁的、最好的花衬衫。她们一来一回,徒步走了整整一天。她天真地问:“为什么姐夫不高兴?”姐姐回答说:“读书的时候是不准结婚的,他怕同学知道。”王佩娥信以为真,直到几十年后她才知道,当时的学堂并没有这样一条规定。在那个烈日炎炎的中午,王秀珠独自咽下委屈,丝毫没让妹妹发现端倪……

      1948 年,张宏驰大学毕业。1955 年,想到当初结婚只拜了天地,王秀珠的父母为了巩固两人的婚姻,逼着两人到民政部门登记结婚。

      20 世纪 60 年代初,中国开始大面积闹饥荒,北京也不例外。最残酷的时候,走在路上吃馒头都会被饥民哄抢。为了把粮食省下来给张宏驰吃,又不会被人发现偷去,王秀珠缝了个小布袋拴在腰间,把自己的口粮省下一半放在布袋里,晚上睡觉都攥在手心里,等着丈夫每周回来,让他吃一顿饱饭。

      王秀珠瘦得皮包骨头,却守着她的布袋,一直把食物留存下来。她无数次饿晕在大堆要浆洗的被服前,清醒后又拴紧她的布袋继续干活……听着王佩娥的讲述张成心里波涛汹涌。如果一个人能在自己的生存都受到威胁的情况下,把活下去的希望留给另一半,那样的爱情是多么不容置疑!

      1961 年,王秀珠告诉妹妹,自己没有文化,怕将来被丈夫看不起,她也在自学,还想在北京城找一份工作。几经申请,街道办事处把王秀珠安排到一家工厂工作。为了更好地照顾丈夫和公婆,王秀珠毅然将公婆接到了北京。

      而张宏驰却在这时向上级申请到青海工作,夫妻两人分居两地。1962 年的一天,王秀珠回到娘家,一进门就痛哭不止。她告诉妹妹,张宏驰不但不回家,并且怂恿父母与她分开住。直到那时,她才意识到,这段婚姻已经不能再靠她卑微的讨好和无私的付出去维系了。

      可即便是回娘家,王秀珠还是来到张宏驰的父母家帮忙干农活。她卑微地爱着他,拼命打磨自己,希望与他比肩,和这个对她寡情的男人拥有天长地久的美好。

      1965 年夏,王秀珠和王佩娥一起到青海去看张宏驰,发现他穿着时髦的的确良衬衫,头发梳得油光可鉴。张宏驰仍然很不高兴,提出两人之间已没有感情,并且近亲结婚是违法的。王秀珠想了想,对王佩娥说:“他要怎么样就怎么样吧,我不能拖累他。”就这样,两人平静地在青海办理了离婚手续。

      王秀珠将一个女人一生最好的年华都奉献给了张宏驰,却没有一丝怨言。但王佩娥清楚地记得,姐姐回到娘家后,三天粒米未进,哭得天昏地暗。整个镇子的人都知道她被读大学的丈夫抛弃了。姐姐在家待了两个月,出去还要替丈夫解释:“不是他品性不好,是我们近亲结婚,这是违法的……”

      不久,王秀珠回到北京上班。因为年轻时洗被服浸了太多凉水,她患了严重的风湿性关节炎,关节粗大,双腿不能弯曲。王佩娥去北京看望姐姐,哭着帮姐姐按摩变形的双腿,心里为姐姐不平:当年,她为供张宏驰读书,替人洗衣才落下了关节炎,难道姐姐一生的命运就是为了成就和成全张宏驰吗?

      1967 年,张宏驰与张成的妈妈冯华结婚。后来,张宏驰被调往北京任教。听闻前夫结婚的消息,王秀珠终于在亲友的撮合下,与一个离异退休职工结了婚。

      赵亮拿来姨妈和姨夫的照片,张成一看,惊呆了!照片上,王秀珠的丈夫,是深深刻在他童年记忆中的那位陈叔!

      随着真相被一层一层揭开,张成不禁泪水滂沱……

    情深义重

      照片上的男人,正是被爸爸称为“乡下亲戚”的老陈,老陈常常给张成家送粮送面。那时,张成和张敢还小,但一见到陈叔,他们就知道,“世上最好吃的东西来了”。他上小学时,看到有小朋友穿军装,也想要一套。陈叔知道了,就将自己家半年的布票给了妈妈,妈妈用这些布票买布给张成做了一身军装。1977 年父亲赴英留学后,家中一时拮据,陈叔还曾送钱来。那些支离破碎的记忆像彩色的真实生活中忽然闪过的黑白镜头,温暖而令人心碎。张成无论如何都想不到,幼年时记忆中那位陈叔,竟然是王秀珠的丈夫!他立刻打电话告诉弟弟:“你还记不记得,小时候家里经常出现一个陈叔叔。他是王姨曾经的丈夫啊……”张敢在电话得知了一切,沉默了许久,泣不成声……

      原来,“文革”期间王秀珠听说张宏驰成了走资派,急得六神无主,她对妹妹说:“张宏驰从小就没有吃过一丁点儿苦,我怕他熬不住啊!他没了工资,两个孩子吃什么?”为了不让冯华尴尬,她那同样善良的丈夫老陈替她去看望张宏驰一家,每个星期都给张家送吃的。张宏驰赴英留学期间,王秀珠夫妇毅然表态:两个孩子,他们寄钱来养。

      当时王秀珠的工资是每个月 18 元。他们每个月寄给冯华 6 元,还有一些粮票、油票。而她自己一件衣裳,却是“新三年,旧三年,缝缝补补又三年”……

      20 世纪 70 年代末的一天,有学生送给张宏驰一罐麦乳精,他舍不得喝,拿给王秀珠。看到她家的枕头上还打着补丁,张宏驰大约觉得刺眼,伸手拽过来给翻了个面,没想到背面的补丁更多。张宏驰叹了一声:“年轻的时候不懂事……我这辈子唯一对不住的人就是你,不知道还有没有偿还的机会。”王秀珠说:“等你有了出头之日,就送我和老陈一对新枕头。”

      1990 年,老陈因病去世。张宏驰前来为他送终。追悼会上,他老泪纵横,送上亲手写下的挽联:

      “手足情笃几度生死未曾离左右,肺腑言箴从来荣辱不计守炎凉”。

      此时,张宏驰和王秀珠都已年过花甲,再多恩怨都已被岁月打磨平整。那之后,王秀珠回到天津老家安心颐养天年,与妹妹一家住在一起。

      2001 年初,赵亮忽然接到一个电话,是找王秀珠的。赵亮非常吃惊,谁会打电话给一个耳背的老人?见王秀珠在院子里晒太阳,赵亮便大声叫她:“大姨,你的电话!”70 多岁的王秀珠颤巍巍地走进堂屋。电话的那一头,是 76 岁的张宏驰。

      王秀珠很快听出是他,她把电话捧在耳朵旁边大笑着说:“你大声点儿,我耳朵听不见啦!”眼泪却一泻而下。两人又哭又笑,很多话不断地重复着,赵亮站在边上,忍不住流下泪来。

      张宏驰对王秀珠说,自己从一个老家朋友处打听到她的电话。他的老伴在几年前也去世了,两个孩子都已成家立业,他却感到了生活的孤苦。他说:“你到北京来吧,我们都是没几年光景的人了,我们一起过吧。谁知道人还有没有下辈子呢?”王秀珠毫不犹豫地说:“好哇。”话一出口,哭得一塌糊涂。

      2001 年 3 月,张宏驰亲自到杨柳青镇接王秀珠,赵亮送姨妈进京。晚上,张宏驰在学校的餐馆里请王秀珠和赵亮吃饭。因为王秀珠走路不方便,张宏驰怕她摔倒,一直牵着她的手。

      赵亮每年都去一趟北京看望姨妈。在最后的两年里,两人都有些胡涂了,但张宏驰有时会费力地俯过身去吻她,她还像少女一样笑……

      张成怎么都没有想到,他得到的是这样一个缠绵悱恻的故事。这个平凡的女人贯穿了父亲的整个生命历程。如果连她都没有资格继承遗产,这世上就再没有人有资格了!他眼含热泪回到北京,与弟弟商议:递交撤诉信。

      2010 年 6 月 10 日下午,张成得到撤诉通知后,立刻回到父亲家中看望继母。王秀珠还坐在阳台上,像几个月来没有动过一样。她静静地看着外面的世界,眯着眼睛,仿佛快要睡着了。阳光罩在她身上,有一种祥和的光辉。

      张成泪如泉涌,蹲下身,将脸轻轻放到王秀珠骨节已变形的大手上,唤了一声:“妈妈……”王秀珠愣了一下,伸手摩挲他的头发。张成深情地说:“不管您的思维是不是清晰,我都想告诉您,我去过您的老家,了解了您和我父亲的过去。您是一位伟大的母亲……”

      如果王秀珠听得懂这些话,那么她一生的无私付出终于有了最有力量的幸福回报。假如张宏驰在天有灵,他一生未了的歉疚终于有了最美好的完结。

      对不起, 让你流泪了!

    感谢原创作者

  • [转载]球创新管理之十条军规

      本文提到的全球创新(Global Innovation)是现在流行的一种创新方式,它不同于单点式创新与分布 […]

      本文提到的全球创新(Global Innovation)是现在流行的一种创新方式,它不同于单点式创新与分布式创新,其操作模式更为多样,既包括同一公司在不同地区协作研发中心的创新,也包括不同公司研发操作的创新。这样可以利用不同地区的优势形成全新的研发能力。
    ――编者按

      很多公司都非常清楚,在它们跨地域的全球运营中,蕴藏着一笔巨大的财富:那就是创新理念和能力。然而,要真的发掘出这些理念、利用这些能力,则困难得多。全球创新面临的挑战大同小异,无非是如何界定高管们的职责权限,以及怎样找出正式与非正式管理流程的平衡点。尽管如此,其解决方案却迥然不同;适用于单一地点实施的创新(以下简称“单点式创新”)的经验,并不一定会对跨越全球多个点的创新项目(以下简称“全球创新”)奏效。
      单点式创新能够广泛利用团队间的共享知识与信任感,一旦出现问题,高层管理者可以做出现场决策,并提供指导和支持;团队成员有着相同的语言、文化和规范,这样,随着项目开展,他们之间可以灵活开展工作,进行迭代学习(Iterative Learning)。
      相比之下,当某项目跨越多地时,上述这些优势则会丧失殆尽。因此,分布式创新项目面临的一大挑战是:如何复制单点式创新的正面因素,并同时发挥其他各地的优势。为了应对这一挑战,我们花了 10 多年时间,对全球 47 家公司进行了实地调研,这其中包括花旗银行、惠普、日立、印孚瑟斯、英特尔、LG 电气、诺华公司、菲利普、三星、西门子、沃达丰和施乐。2004 年,我们与博斯公司(Booz & Company)合作,对来自 19 个国家、17 个行业的 186 家公司进行了全球范围的调查。这些公司对创新的投资额总计 780 多亿美元,在这项调查基础上,我们提出了成功管理全球创新的十大军规。

    1、小处着手
      促成分布式创新的一个重要因素是:参与创新的众多研发中心均具有丰富的经验。无论拥有多么强大的技术能力或多么丰富的客户经验,单个成员都很难在全球创新中展现自己的全部能力。这是因为,在单点式创新中,团队成员拥有知识相同、环境共享的优势,这有利于他们之间进行充分沟通,并有助于在彼此之间构建起信任和信心。
      而对于跨越多地、多时区的创新,它们通常面临着这样的阻碍:项目人员在工作方式、沟通方式和文化上都存在巨大差别。在缺乏日常交流和接触的情况下,项目人员必须要尽力赢得他人的信赖,并刻意展现自己的才能;更有甚者,很多团队已经习惯了与其他研发中心竞争资源。这些做法无疑会恶化各团队间的信任与合作。
      为了实现高效率,跨地域的研发团队必须培养新型的合作能力,并确立合作型思维。具体做法是:在创新项目真正启动之前,公司先选择只涉及到两三个研发中心的小型项目进行“练兵”。施耐德电气和东芝这两家全球顶级电子设备制造商,为生产电子驱动和电子逆变器成立合作企业 STI 时,就采用了这种做法。
      虽然这两家公司的管理层对新合作充满热情,但旗下的工程师们却并非如此。为了在双方团队之间构建起信任感,在高层管理者的密切监控下,STI 组织了一系列非关键性的小型合作项目。在第一个小项目还未结束时,双方团队已可以很自然地相互合作了。他们很快对工作方式及规范达成一致,这进一步强化了彼此间的信任感,为此后更复杂的创新项目打下了良好的基础。

    2、稳定的组织环境
      在出现机构重组或收购整合等重大组织变更时,分布式创新面临的情况就会愈发复杂。此时,高层管理者更容易把注意力放到公司的其他方面,而忽略公司的全球创新项目。全球创新项目的通常境遇是,相关重大决策悬而未决,相关问题也无人处理。
      在组织环境不稳定、对势力范围争夺升级的情况下,研发团队成员更关心工作的稳定性,而不是集中精力在工作上。以一家全球化电子公司为例,我们称这家公司为 Elecompt。当时,在进行收购整合的同时,公司还在推进研发部门的重大重组,不仅如此,公司还同时启动了一项全球创新项目。该创新项目虽然极具战略意义,但管理层当时对此根本无暇顾及。出于对工作前景的担心,在某个研发中心,大批能力非凡的工程师纷纷离职,这最终导致了项目大幅延期,其他很多问题也进入紧要关头。
      当然,不能非要等到公司持续稳定的时候再开始全球创新项目。因此,管理者必须预计到重组可能对全球创新项目产生的负面影响,尽可能地保证研发人员免受影响。管理者应该关注:如何构建稳定的公司氛围,并提升员工的自我价值和对公司的忠诚度。这一点对于正在中国拓展研发项目的公司来说,尤其重要,因为在中国,公司对人才的争夺非常激烈,以至于很难有时间培养员工对公司的忠诚度。

    3、划定高层管理权限
      当项目的知识基础很零碎,研发中心散布各地时,研发过程中就更容易出现沟通错误、冲突甚至是僵局。通常研发团队得花很大力气,才能建设性地解决远距离问题,尤其是当分歧变成私人恩怨时,更是如此。因此,高层管理者必须承担起仲裁、风险管理、提供支持以及最终决策等各项职责。
      这种做法与单点式创新有显著区别。在管理单点式创新项目时,高层管理只须启动创新项目,便可退居幕后,让研发团队自行继续项目工作。这种不介入的做法之所以能够奏效,是因为现场高管可以基于与研发人员间业已形成的非正式沟通机制和反馈机制,来监管项目工作。因为身处项目现场,高管们更容易及早发现相关难题,并在必要时采取干预措施来解决这些难题。
      对于全球创新,明智的公司会清晰界定高层管理的职责权限。法国依视路(Essilor)这家全球化的矫正眼镜制造商,对于每一个跨国项目都会分派一名高管直接领导。他们负责监控项目进度,做出关键决策,并确保该项目符合公司的战略。
      依视路曾与 PPG 工业公司(PPG)以及全视线光学公司(Transitions Optical)合作,共同开发了一个研发调光变色镜片的项目。该项目涉及全球 20 多个地区,为确保获得先发优势,项目计划一开始就相当激进。在项目启动后不久,公司很快意识到,为了确保产品的上市时间,必须再缩短产品试产的时间。要做到这一点,就必须在生产校验和生产评估两项流程上走捷径。该公司 18 个生产基地的负责人对此都表示反对,因为他们都不愿承担由此所产生的风险。
      如果依视路缺乏严密的高层监管、清晰的决策权限,该项目可能早在高层管理发现问题前,就陷入僵局或中途流产了。所幸的是,负责该项目的高管很快发现了这一问题,并立即向公司执行委员会进行了汇报。鉴于产品的上市时机至关重要,所以委员会同意执行上面所说的捷径措施,并明确规定:由此所产生的风险由研发团队承担,而不由生产基地负责。就这样,该问题得到顺利解决,产品最终如期上市。

    4、严谨的项目管理、老练的项目领导
      除了配备全职的高层管理者,全球创新项目还需要强大的管理团队推进日常的项目工作,并选用在强大工具和流程配合下的得力项目领导。这就必须在所有的研发中心推行严格的纪律、清晰的组织架构以及设定共同的目标。
      公司可以采取多种方式来应对这些挑战。有些公司采取了严格的质量计划,以便为全球创新提供正规的项目管理准则。西门子(Simens)就用六西格玛管理(Design For Six Sigma)来定义一般的分析工具,为研发成员提供培训,设定反馈会议的目标和时间表。随后,西门子旗下的所有部门都采用了这一流程。
      此外,公司还可以着力培养员工的项目管理能力。伊视路就专门成立了一个管理全球研发项目的部门。该部门人员来自世界各地的各个职能部门,其中一些人在回归自己的专业领域前,就有多年全球创新项目经理的经验。项目经理这一职位非常具有诱惑力:这些项目经理非常重视与项目高层管理者的密切合作机会。而且,他们还会经常出差,由此接触到公司的不同部门。这样,在离开该部门时,这些项目经理具备了超强的跨文化技能,并构建起遍布全球各地的社会关系网络。
      须注意的是,全球创新项目相当复杂,以至于标准化的工具和流程并不总能奏效。在 STI 这家合资企业中,某项目经理发现,电子邮件这种沟通方式会造成不同团队之间的误会,而这种误会正威胁到公司计划的实施。于是,在高层管理者的支持下,他成功地引入一项规定,要求所有问题必须从口头沟通开始。在印孚瑟斯,新产品的全球开发曾与现有产品的增量式开发平行开展。这是很多公司的通行做法;但是,考虑到这一做法可能导致“我们 VS 他们”的对抗性文化,项目经理重新安排了工作场所,让两个研发团队一起工作。

    5、指定领头羊
      在对待项目工作时,全球创新中的每个研发中心都存在着严重的本位主义;也就是他们都会从自己对项目的贡献以及所处环境出发,而不是从全局角度考虑问题。这就是为什么公司不能对所有研发中心一视同仁的原因。即使它们具有完全一样的相关经历和专门技术,公司也必须指定一个领头的研发中心,由它承担在预算之内按时交付项目的责任。
      让我们比较一下 Elecompt 在全球化研发上的做法,以及施耐德在与东芝的合资公司 STI 中的做法。STI 项目中的每个研发中心在各自的领域都是全球老大,但是其法国中心在很大程度上参与了新产品需求的定义,所以被委以重任,负责以下项目工作:协调项目团队、整合其他研发中心的工作并做出最终决策。明确规定了领头的研发中心,项目组就能够及时做出项目决策,以及在预算之内及时、成功地交付项目。
      而在 Elecompt,每个研发中心在决策和项目管理上都拥有同样的权限。这意味着,每次决策和合作的所有细节都必须在多个研发中心间反复磋商。这似乎最多是延缓了项目进度;但现实却复杂得多,因为每个研发中心都在捍卫自身权利,所以项目经常陷入僵局。用一个工程师的话来说,就是“没有相应的解决方案,问题在不断升级”。最终,在项目开始两年后,在高层管理重建立了管理架构后,项目才得以继续顺利推进。

    6、花时间定义创新
      参与过单点式创新的人都知道,最终交付的产品或服务与预期的并不总是一样,这实际上是全球创新的一大优势。因为所有项目人员在一起工作时,可以经常沟通,能够不断相互学习和适应,这使得产品或服务设计能在研发过程中不断改进。
      然而,当创新项目在时区、文化和语言上的跨度过大时,成员之间迭代学习的可能性就显著降低。在此情况下,管理者就必须在事前就对以下内容进行明确界定:产品或服务架构、各模块的功能以及独立模块之间如何互相依存和相互作用。此外,所有参与人员还要充分了解工序流程、时间安排和对所需知识的要求。只有这样,所有成员才能对项目目标以及每个人对这些目标的贡献达成共识。
      虽然各公司都希望能尽早进入到开发阶段,然而,研究表明,在定义目标和技术细节上花费的时间越多,项目最终获得成功的几率就越大。具体到依视路研发调光变色镜片这个例子,尽管当时项目团队被要求,必须在两年内交付新产品,但他们依然花了九个月时间,对由各研发中心处理的模块及其相互作用进行了定义。这就为最后的成功打下了坚实的基础。
      在定义阶段,各研发中心的代表要进行短时间的面对面沟通;同样,那些经常出差的项目经理们也必须经常召开现场会议,花时间与研发人员进行面对面交流。我们认为,如果参与研发的各业务单元不能实现定期聚会,全球创新就不可能得到有效定义;因为只有齐聚一地,他们之间才能建立起信任关系,从而有助于分享各自的想法和理念。

    7、按人员能力配置资源
      如果只涉及到一个研发中心,如何配置项目人员这一问题很少会出现;因为该地点之所以被选定,就是因为该地的相关人员具备研发所需的技能和经验。但在全球创新时,管理者就必须要关注人员是否得到有效配置。只有这样才可能实现知识和能力的最佳整合。
      但是,相当常见的一个现象是,公司把全球创新视为最大效率利用人力资源的机会,他们选择团队的标准,不是选择那些最有资格负责该项目的团队,而是选择最有时间的团队。这样做的结果就是重蹈 Elecompt 的覆辙。
      最初,Elecompt 选择了一个美国团队来负责研发关键性的软件模块,虽然该团队拥有创新所需的人员,但他们缺乏项目所必需的经验,因而他们的工作一直不尽如人意。最后,公司不得不将该软件模块的研发任务转派给另外一个更有资格的团队。但彼时,团队士气已被削弱,时间被也浪费,成本因此大幅增加。
    因此,从便利性出发来配置人员的做法,会大大破坏全球创新的基本原则,即在全球范围内把独特的、差异化的知识和能力集中起来,以研发创造出独一无二的创新。如果某团队被选为创新团队仅仅是因为当时无事可做,而不是因为具备独特能力,那么创新项目将会面临巨大风险。

    8、构建充分的知识交叉
      虽然,要基于独特能力和知识来选择研发中心,但各研发中心还是应该有一定程度的知识交叉。因为到了整合阶段,独立模块之间相互关系才会变得明朗,届时再校正问题,则代价过高。当然,这并不意味着,要完全复制其他研发中心的知识,而是要充分了解其他研发中心的工作进程。只有这样,才能提前预测到各研发中心在项目进行中潜在的依赖性和相互关系。
    为避免出现偏差,西门子专门组建了虚拟的跨职能团队来提供这样的知识交叉。在专家团队研发出一个项目模块后,西门子会从所有其他团队中抽调出代表,组成一个虚拟的监管团队。

    9、控制合作方数量
      为了缩短开发时间或节省成本,现在大多数创新项目都选择将部分工作外包出去,或者由开发合作方承担。因此,全球创新时的人员配置问题,也就变成如何选择外部合作方的问题。
      管理与外部合作方之间的关系,需要花费相当的时间和精力。所以,在全球创新中,公司应该尽可能减少转包方或合作方的数量,从而尽量减少出现不必要的复杂性和管理负担。
      选择外部合作方的一个重要标准是,要选择那些信得过的熟悉的公司。只有这样,才能使得项目更容易开展,风险也会更小一些。此外,公司还应该尽量选择靠近内部研发中心的合作方或承包商,这样做,可以实现与合作方的面对面沟通,从而减少跨文化误解出现的可能性。
      所选择的合作方数量过多,或者距离过远,研发进程可能就会出现一些问题,这方面的典型案例是波音的 787“梦想客机”项目。当时,波音对于这个项目信心十足,想要使用一种创新性复合材料来大幅度减少新飞机的研发成本。该项目涉及到来自美国、欧洲、东亚的 50 家主要合作方,每个合作方都负责研发飞机的不同部分。
      协调如此众多的合作方,是个复杂艰巨的工程;波音很难清楚地了解每个研发部门的进展情况。同时,期间的整合工作也相当复杂,需要不时更改原有计划,为了让项目工作回归正轨,波音决定把这些合作商调集到同一地点,并一起工作六个月。虽然梦想客机最终得以成功推出,但交付时间却整整推迟了三年。这期间,空客 A350 抢走了波音的大量订单。

    10、不要只依赖沟通技巧
      最后,沟通渠道的建设也会直接影响到全球创新的成败。全球创新不可能像单点创新那样拥有众多的沟通方式,所以只能单纯依靠沟通渠道。在单点式创新中,大家的文化、组织、职能、技术背景都完全一样,所以很容易用非正式的方式就不同观点进行沟通,并解决问题。单点创新时的顺畅沟通,使得公司管理者一般会低估全球创新中的沟通问题。
      现在,信息与沟通技术(ICT)非常发达,每家公司都拥有电子邮件等诸多的通讯手段。这些手段在公司的日常沟通中起到重要作用,但公司领导者不应该过度依赖这些工具,因为这些工具模糊了地点差异,极有可能导致沟通上的误会,并给项目参与者造成不必要的压力。
      因此除了上述各种信息与沟通技术,全球创新中的沟通还应该包括:为面对面的现场视察划拨充足的差旅费预算、召开项目团队会议、对关键项目人员进行短期轮换。此外,为了提高团队成员对项目的忠诚度和归属感。公司还应该建立跨基地的汇报程序网络,这可以进一步促成沟通和知识分享。
      成功的跨国公司都明了广泛沟通渠道的重要意义。塔塔电信(Tata Communication)拥有相当分散的组织架构。这样的组织架构使得塔塔可以接触到全球最好的人才和市场信息。为支持公司日常合作,塔塔投资了一整套的信息沟通渠道。即便如此,为了能够让团队成员可以分享知识并增强信任,使得项目可以顺利开展。该公司还是预留了充足的差旅费预算,用于保证重要的面对面沟通可以定期举行。
    上述十大军规是成功推行全球创新项目的基础。只采用其中一两条,也可能会让一些项目取得短期成功,但不能带来持续的正面效果。所有这些原则都必须要付诸实践,并需要持之以恒,才能不断完善。
    要培养全球创新能力,并不容易。但我们更应该知道,如果公司现在不具备管理全球创新项目的技能和流程,它们将在今后面临严酷抉择:要么,指望目前的创新还有几年的路可走,因此固守单点式创新,直到全球竞争加剧,本土创新成为小众活动;要么,为了利用全球创新的较低的研发成本,并能尽快将新产品投放市场,现在就开始培养全球创新能力;最为重要的是,培养利用分布式知识的能力,从而赢得未来竞争的主动权。

    基利・威尔逊
    法国枫丹白露欧洲商学院(Insead)的资深研究人员。
    伊夫・多兹
    欧洲商学院在技术创新领域的苏威(Solvay)讲座教授。他们合著了《管理全球创新》(Managing Global Innovation,即将由哈佛商业评论出版社出版)一书,本文摘编自该书。

  • 富兰克林的十三种品德

      今天看到有博客提到了富兰克林的十三种品德,这个比起从小教育的思想品德课程,现在看起来更有可执行性。富兰克林 […]

      今天看到有博客提到了富兰克林的十三种品德,这个比起从小教育的思想品德课程,现在看起来更有可执行性。富兰克林居然把美德进行了量化和执行规则,现转载一份,谨记与自勉。

      富兰克林在他的自传里写道:“我的目的是养成所有美德的习惯”。“最好还是在一个时期内集中精力掌握其中的一种美德。当我掌握了一种美德后,接着就开始注意另外一种,这样下去,直到我掌握了十三种为止。因为先获得的一些美德可以便利其他美德的培养”。富兰克林的十三种品德是:

    一、节制:食不过饱,酒不过量。
    ⑴Temperance: Eat not too dullness; drink not too elevation.
    二、缄默:避免空谈,言必对己或对人有益。
    ⑵Silence: Speak not but what may benefit others or yourself; avoid trifling conversation.
    三、秩序:放东西的地方,做事情的时间要心中有数。
    ⑶Order: Let all your things have their places; let each part of your business have its time.
    四、决心:该做的一定要做,做就要做好。
    ⑷Resolution: Resolve to perform what you ought; perform without fail what you resolve.
    五、节俭:对人或对己有益才可用钱,决不浪费。
    ⑸Frugality: Make no expense but to do good to others or yourself; i.e.,waste nothing.
    六、勤奋:珍惜光阴,做有益之事,避无谓之举。
    ⑹Industry: Lose no time; be always employ’d in something useful; cut off all unnecessary actions.
    七、真诚:不欺骗,有良知,为人厚道,说话实在。
    ⑺Sincerity: Use no hurtful deceit; think innocently and justly,and,if you speak,speak accordingly
    八、正义:不做不利于人的事,不逃避自己的义务。
    ⑻Justice: Wrong none by doing injuries,or omitting the benefits that are your duty.
    九、中庸:避免走极端,容忍别人给你的伤害,认为是你应该承受之事。
    ⑼Moderation: Avoid extreams; forbear resenting injuries so much as you think they deserve.
    十、整洁:保持身体、衣服和住所的整洁。
    ⑽Cleanliness: Tolerate no uncleanliness in body,cloaths,or habitation
    十一、冷静:不因小事,寻常之事,不可避免之事而慌乱。
    ⑾Tranquility: Be not distuibed at trifles,or at accidents common or unavoidable.
    十二、节欲:少行房事,除非考虑到身体健康或者延续子嗣;不要房事过度,伤害身体或者损害自己或他人的安宁与名誉。
    ⑿Chastity: Rarely use venery but for health or offspring,never to dulness,weakness,or the injury of your own or another’s peace or reputation.
    十三、谦逊:效法耶酥和苏格拉底。
    ⒀Humility: Imitate Jesus and Socrates

  • 从岩石的逻辑到水的逻辑

    [box type=”info”]本文为转载:节选自《我对你错》[/box]   我们 […]

    [box type=”info”]本文为转载:节选自《我对你错》[/box]

      我们传统的思维体系建立在“真相”的基础上,而“真相”是需要我们通过争论和逻辑(并辅以资料分析和其它方法)去发现和检验的,因此,为了寻找真相,我们倾向于否定和攻击。

      在传统思维中,我们拥有的是“岩石的逻辑”,在幽默中,我们拥有的是“水的逻辑”。岩石拥有固定的形状,它是坚硬的,棱角分明的,永恒不变的,拥有绝对的独立性。水和岩石一样真实,但水和岩石截然不同,水是流动变化的,我们关注的不是水“是”什么,而是水“流向”哪里,水流的速度取决于不同的倾斜度(情境),水的形状也取决于盛水的容器(环境)是什么样的。

      如果你把一块岩石堆砌到另一块岩石上,你就得到两块岩石,但是如果你把一些水加入到另一些水中,你不会得到两份水。诗歌就建立在水的逻辑上,在诗歌中,我们一层一层地加入词汇、形象、比喻及其他传达感知的媒介,而所有这些都构建出一个整体的感知。

      如果你愿意的话,你可以一滴一滴地把一杯水倒空,但是对于岩石,你就没有别的选择,岩石要么整个在杯子里,要么不在。在我们的法律中,我们重点强调的是有罪和无罪,如果有罪,就必须惩罚。在日本,半数以上被捕的嫌疑人都被检举人释放了,因为如果这些被告道歉,并且看上去会在将来表现得更好的话,检举人就有权让他们走。日本法律强调重点的不是区分有罪无罪,而是未来将会发生什么。日本的犯罪率非常低,美国每 400 个公民就有一个律师,日本每 9000 个公民才有一个律师。

      岩石逻辑是我们传统逻辑的基础,它充满着永恒不变的分类,同一性和矛盾性。水的逻辑则是感知逻辑的基础。

      在岩石逻辑之中,我们基于是非对错来做出判断,在水的逻辑之中,我们只用“适合”和“流动”的概念。“它适合于这种情况和条件吗?”“流动”的概念则是“这个地形适合水往这个方向流动吗?”适合涵盖的是静态的情况,流动涵盖的是动态的情况。

      冲突双方都会说自己是对的,并且会运用逻辑证明自己是对的,传统思考旨在寻求哪一方是对的,而水的逻辑则认为双方都是对的,只不过各自的结论都是根植于不同的情况、情境和观点。

      举个例子,一个妇女提着一个坏的电壶走进商店要求店员为她换一个。店员 A 说道:“很抱歉,您的电壶不可能是在我们这里买的,因为我们没有卖过这个牌子,所以我们不能为您更换。”

      店员 B 相对委婉地说:“您确定这个电壶是在我们这里买的吗?带来收据了吗?很抱歉,除非您能够证明您确实是在我们店里买的,否则恕难更换。”
      
      这两个店员用的都是岩石逻辑,他们只想到事情究竟“是”什么样而已。

      店员 C 则说:“好的,我们当然会换一个电壶给您,很抱歉给您带来了麻烦。”

      店员 C 知道妇女一定是搞错了,但他感兴趣的不是事情究竟“是”怎样,而是这个情况可能会导“向”什么结果,而这个结果就是特别的客户服务。实际研究显示,花在客户服务上的每一元钱,可以经由顾客忠诚度的提升和销售量的增加而得到五元钱的回报。

      马和汽车不一样,虽然它们都是陆路交通工具。鸟和飞机不一样,虽然它们飞翔在空中。网球和国际象棋不一样,虽然它们都是两个人玩而且会分出胜负的游戏。汤和意大利面不一样,虽然它们都是食物而且经常是第一道上桌的。

      同样的道理,我们也有两种不同的信息系统。一种是传统的“消极”系统,在这个系统中,任何信息、片段或符号都被记录和储存在一个表层上。信息不会在这个表层产生变化,表层本身也不会产生变化,因此需要一个外来者根据某些规则来操作和组合这些信息,传统的计算机就是消极的信息体系。

      在消极体系中,信息的被动储存以及外来者的操作之间有清晰的界限。我们对语言和符号的运用也是建立在消极信息系统的基础上,因为我们根据数学、语法和逻辑来运用被储存起来的信息和符号。

      另一种类型的系统是“积极的”系统。在这个系统中,没有什么外在的逻辑操作者,所有的活动都发生在记录表层的范围内。信息是积极的,表层也是积极的,信息与表层之间相互作用,形成相应的组织、顺序、模式和线路等等。

      积极(自我组织)的模式形成系统的一个简单例子,就是雨降落到一片未开发过的地面上。随着时间的推移,地面上的雨水汇聚成了小溪、河流,地面被改变了,雨水和地面之间存在相互作用,有积极的活动在发生着,而未来降落到地面的雨水将沿着已形成的渠道流淌。

      消极的系统只在表层上记录地点和形状,这个地点和形状具有一定的意义,因为它意味着一种事先定义好的情况。积极的系统则记录地点、事件、顺序和情境,正是所有这些因素决定了模式是怎样形成的,以及哪些事物与哪些事物相关联。

      积极的系统有时也被称为“自我组织的系统”,因为它不依靠外来的“组织者”,而是自我组织。自我组织系统这一研究课题在动力学、生物学、数学和经济学中的重要性正在与日俱增。

      由于我们没能理解自我组织的模式形成系统,所以我们没有正确的对待创造力。 其实, 理解自我组织模式形成系统的本质可以带来实用的效果,我们完全可以设计出特定的有意识用来产生创意的思考工具。

      传统思维的绝对性本质会使思考本身独立于情境,而不会因为情境的改变而改变。但就我的目的而言,将传统的思考方法视为有限的、不足的,甚至在某些方面是危险的,这就足够了。

      锯子是一个非常棒的用来切割木头的工具,但是如果你想把几块木头连接起来,你就需要锤子和钉子,或者胶水、螺丝和螺丝刀。同样的道理,分析自有其妙用,但是我们也需要富有建设性的设计。

      传统思维最直接的危险包括粗糙的感知、极端化、语言的舞蹈、不必要的冲突以及信奉唯一答案、具有排他性的信仰等等,人类有史以来造成的诸多灾难都起源于此。

      以下是传统思维需要得到弥补和改善的不足之处:

    • 我们需要从破坏性的思考转换到建设性的思考;
    • 我们需要从争论转换到对事物的切实考察;
    • 我们需要减少对批判性思考的推崇,更加重视建设性的思考;
    • 我们需要在强调分析性技巧的同时,也强调设计的技巧;
    • 我们需要做与信息处理工作同样多的创意工作,我们需要意识到仅有资料分析是不够的;
    • 我们需要从历史的沉迷中走出来,更多地思考未来;
    • 我们需要在强调知识的同时也强调“操作性”,因为操作性技巧和学习知识的技巧一样重要;
    • 在历史上第一次,我们需要意识到创造性思考是严肃认真的,是思考过程的一个基本组成部分;
    • 我们需要从处理事物的逻辑转换到感知的逻辑(从岩石逻辑转换到水的逻辑);
    • 我们需要从聪明走向智慧,而感知正是智慧的基础。

      最大的危险也许不在于我们用以捍卫既定思维体系的自负,而在于我们的自满,因为我们想像不出还会有其它什么思维体系。这种自满意味着我们已经在既有的思维体系中投入了大量的努力、资源、教育和信心,于是我们真正需要的新的思维习惯也就更不大可能形成。由于传统的思维体系占据了所有的资源,很多教育者都简单地告诉我没有时间在学校里教学生如何思考。

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