引用：英伟达 CEO 黄仁勋（Jensen Huang）2024 年 3 月回母校斯坦福大学，接受商学院采访，截至 2024 年 3 月 1 日，NVIDIA 市值超过 2 万亿美元，是全球市值第三的公司。 这个采访接近一个小时，特别是后半段相当精彩，推荐给各位欣赏和阅读。
刚看了斯坦福大学商学院对黄仁勋的采访，其中有一段他对组织架构的设计观点印象非常深刻，我认为他更看重了：“对人性的尊重”。
他希望组织架构上的每一个员工都不要去“送命”（避免盲目服从），他希望员工能质疑公司的一切，他希望每个员工都有知情权，信息的传递不能因为层级扭曲了，在基于信息透明的前提下，每个员工都应该拥有很大的自主权，可以高度参与公司的事务，让员工感到自己工作的价值，给足员工成长和发展的空间。
这些理念，和许多公司在组织架构设计上对员工的定义差别巨大。我观察过一些公司，大多它们只是口头上强调“赋能”，但在组织结构和文化的设计上并没有实质性的改变。结果是，员工要么感到自己的工作没有价值，要么就是消极怠工，或者干脆离职，这对公司而言其实是一种损失了。
我无法知道这么设计的初衷，但这并不只是简单的“回到本源”或者“本应如此”。我只能从黄仁勋的过往经历有关猜测，他做过洗碗工，刷过厕所，或许他更能体会到普通人生活的艰辛和不易，没有任何工作是低人一等的，每一项工作都值得尊重，这也许是英伟达成功最重要的原因吧。
推荐给各位《英伟达 CEO 黄仁勋谈创业与成功的秘诀｜2024 年 3 月斯坦福大学采访》，视频及中文字幕版在这里：https://youtube.com/watch?v=tPRbXl4j6ho
我摘录一些精彩的文字
原文来自：https://gonglue.us/203870
这总是感觉像是一个飞身接球，就像在飞身接球。你的行动源自于核心的信念。我们坚信可以创造出一种计算机能解决一般计算无法解决的问题。我们相信 CPU 的能力是有极限的，通用计算的能力也有极限。同时我们也知道能去解决一些有趣的问题。
什么是好的 KPI 呢？ 当我们看 KPI 时，很多人都会说「毛利率」，但那不是 KPI，那是结果。你应该寻找未来成功的早期指标，而且越早越好。原因是你想尽早看到自己正走在正确的方向上。
如果别人能做，那就让他们去做吧。我们应该去做那些「如果我们不做就会出问题」的事情。
你必须说服自己：如果我不做，这件事就做不成。这是一项艰巨而重要的工作，它会赋予你使命感。
CEO 应该拥有最多的直接下属，因为能直接汇报给 CEO 的人需要的管理最少。若 CEO 的下属很少，在我看来毫无道理，除非说， CEO 知道的信息最有价值、最机密。他只能告诉给两三个人，这些人也只能告诉另外几个人。我不认同这种「你掌握的信息就是权力」的文化或环境。
我希望我们都能为公司做贡献，我们在公司中的地位应该取决于我们解决复杂问题的能力、带领他人取得卓越成就的能力、激发他人灵感的能力、赋能他人和支持他人的能力。这才是管理团队存在的目的——服务其他员工，创造有利条件让优秀人才愿意来为你工作，而不是去其他令人赞叹的高科技公司。他们选择、自愿来为你工作。因此，你应该创造出能让他们从事毕生工作的条件，这就是我的使命。
NVIDIA 有 3 万人。我们是世界上最小的超级公司。但每位员工都有很大自主权，每天帮我做明智决定。原因是他们理解我的状态。他们理解我的状态。我对人很透明，我相信我可以把信息托付给你。信息可能难理解、情况很复杂但我相信你可以应付。
某些事物的转换等同于信息生成。
未来我们处理信息的方式将从根本上改变。未来的计算将高度依赖生成。举例来说我们现在正在聊天。我告诉给你们的信息很少是检索所得。大多数是生成的，这就叫作智能。未来计算机的运算会高度依赖生成，而非基于检索。
过去的架构是上面一个 CEO 下面是辅佐大臣，层层向下，最底层就是普通员工。这样设计的目的是希望员工获得的信息越少越好，因为士兵们的根本任务就是在战场上卖命。牺牲而不问，原因你们懂的。
我只有 3 万名员工，我不希望任何人去送死。我希望他们质疑一切，能理解吗？过去的组织方式与今天的组织方式截然不同。
问题是「NVIDIA 要创造什么？」组织架构的目标，是让我们更好地去创造我们要创造的东西。大家创造的东西不同，为什么还要用相同的组织架构方式呢？为什么采用相同的组织架构、而不考虑你们要创造的是什么？毫无道理。
拥有一个核心信念。每天都发自内心地检视目标竭尽全力追求、持之以恒地追求。和您爱的人一起，携手踏上正途。这就是 NVIDIA 的故事。
