如何成为管理者

封面来源:elemence.net

今天答应一个朋友的咨询,专门写这样的一个话题,我也想就此对这个话题进行一个阶段性总结。但今天的内容更适合有意成为管理者的朋友们阅读。以下这位朋友的背景:

我是一名工作了5年的UI设计师,最近新加入了一家创业公司担任设计负责人。我还是要做设计的,不完全算管理岗位。因为目前产品的需求还没有出来,老板希望我暂时能做一下。对于目前的情况该如何慢慢走向管理岗?或者说和上下级之间应该注意什么?

首先,我认为“走向管理岗”是一个伪命题,很多公司明确说过:“你可以走专家岗,也可以走管理岗。”

真实的情况是什么呢?如果一个团队有50%的人都想走管理岗,那是不是这50%的人之后都能成为管理者?很显然不是,管理岗是一个稀缺岗位,只有少数人担任。

管理者是被选拔的、被提拔的,如果你认为它是一个可以“走”的方向,在意识上已经开始“被动”了。那“被动”的反义词就是“主动”,是不是主动就可以?我不能否认这个词,但我想用另外一个词替代会更好,这个词是:

使命感

你可能会说“使命感”太虚了,这个是公司的事儿不是我的事儿,我就是一个打工的。但我来解释一下,在成为管理者之前,我们为什么要有“使命感”。嗯,先说什么是使命感。

最开始的时候,我们因为喜欢某一个技能,通过这个擅长的技能赢得了一份还不错的工作和薪水;在工作中,因为我们通过自身能力创造了更多价值,赢得了认可,获得了更好的薪水;我们发觉,我们创造的价值和回报能形成正比,于是,我们会更加肯定自己擅长做这件事,会肯定自己想要的东西是对的。

使命感就是我们经常能感受到自己真正想要的东西,并能以此做为自己的行动指南。百度百科也有解释,“使命感”就是“一个人对自我天生属性的寻找与实现。”物质上的薪水回报和精神上的公司认可,是我们实现自我的一个外在体现,这些体现,均以“价值”来换算。

我来举个例子。如果一个设计师小明一天能画10张图,另外一个设计师小丽一天能画20张图,那么小丽产出的价值就比小明要高。当然,现在并不是以“量”为标准来衡量设计师的工作,这只是一个“例子”。

但“价值”存在。

如果我们长年想着“只画10张图”,那这个价值比就偏低,也未必能适应未来,像现在的机器智能已经能替代一部分工作。怎样才能让这个“价值”偏高?要么就是你个人来提升10张图的质量或数量,要么就是你来影响或提升其他人,一起来共同提升质量或数量。

如果你是后者,那么,我想你具备了当“管理者”的潜力,因为你在尽自己最大的努力拉高这个“价值”。你能从公司整体的角度考虑,把整体的价值提高,你创造了更多的利润。

你的使命感,从“觉得自己擅长做这个事”,变成了“影响其他人也擅长做这个事”。因为你的使命感,影响了你现在做的具体事情,创造了比之前更大的价值,所以,你一定是被提拔的那个人。

《蜘蛛侠》中说“能力越大,责任越大”。但我们不能只谈“使命感”,当有了使命感的时候,怎么做才能被提拔为管理者?

我认为破题的维度就两个,第一个是谁来提拔你?第二个是你自己是否准备好了?我把这两个放在一起写,因为时间有限,以下的内容只有逻辑和能力说明。

谁来提拔你?

搞清楚谁来提拔自己其实并不容易,在大公司和小公司都不一样。有的公司是老板说了算,也不需要任命书;有的公司是你只要完成了多少量,就直接升职;有时候需要长时间的考查,考核,有的时候还要360度考核打分。

所以,搞清楚“谁来提拔你”很重要,也就是“升职规则”。

但不管规则如何,有一项能力是公认的,就是“业务能力”强。什么叫业务能力强,也就是在以你为主的项目中,你比其他人完成的更好。如果业务可以衡量,会以数据为指标;如果业务不可以用数据衡量,就是“提拔者”和大家共认对你的满意度。

如果你说你找不到“谁来提拔你”,那我只能说你的能力还有限。也就是第二个问题:

你准备好了没?

什么叫准备好了?也就是由于你让“提拔者”认识了你,让他认为你可以成为一个团队的管理者。你做的事情,影响了他对你的决策,这个叫“影响力”。“准备好”也就意味着你要重视“影响力”。

影响力的第一个就是“结果”,工作中体现在“项目结果”上,你要围绕项目结果来定位自己,尽最大力,把项目做好。衡量结果可以看具体的“目标”,但“使命感”并不是“目标”,这个需要区分。

那么,把项目做好需要的能力会更多。

第一个是项目管理能力,也就是说,你要懂“项目管理”;第二个是依据项目管理能力延伸出来的“沟通能力”、“解决问题的能力”、“执行力”;第三是依据“解决问题的能力”延伸出来的“专业能力”、“个人时间管理能力”、“方法论”、“知识广度”;最后一个,你要会“搞关系”。

先说“项目管理”,如果系统的接触过项目管理知识,我建议可以学一个 PMP 课程,或是在网络中找找相关的资料,自己做知识补充。好的项目管理者,应该能一担挑起,能承担项目管理职责,能合理计划安排项目,能调动资源,能预见项目中的问题提前预防……

必须理解,从项目的维度上看管理者的价值,这些更大于个体产出的价值,好的管理者,也是好的项目管理者。

因为做好“项目”需要经验,有经验的人才能负责“项目管理”,所以,这个角色必须具备过往成功的项目经验。如果我说的没错,那些你做过的成功项目,往往是你投入了很多时间,想法,精力的项目。因此,在过往项目中积累的“专业知识”(也包括“知识广度”)和“方法论”才是核心,合理的“时间控制”是投入时间的保证。

怎样把项目做成功,“能力”项也是基于以上的逻辑。

在这些能力项中,很多公司都有判断标准,可以搜索一个大公司的“通道能力模型”文档看看。这些能力模型的评判标准是公开的,但我的建议是,如果你想提升这些能力,你要经常做回顾,把这些标准进行自我评分。除此之外,还要定期和“提拔者”回顾,从这两个方面同时进行改进。

影响力的第二个是其他人要认可你。

这里的“认可”有两层含义,一个是你未来的“下属”和合作同事,一个是你的提拔者。仅仅重视提拔你的人是不对的,也是比较功利的。因为我们的使命感并不是这个,所以那种“只拍马屁”,但不能给下属和同事有积极影响的人,不会走的太远。

我重点说一下影响“下属”。

尽管我们是管理者,我们以后要管理下属,但是管理者的使命并不是为了要“管下属”。如果再回顾“使命感”,你会想到更多可以做的事情。“管下属”,就是让不同的下属、同事,共同协作创造更大价值,获取更多客户,创造未来。

怎么能让下属和同事协作得更好?这涉及另外的两项能力,一个是“人才培养”,一个是“人才招聘”。从“协作”角度看,管理者要招到更优秀的人,要培养他们,要教他们,掏心掏肺把自己的知识经验告诉他们,让他们感受到了你在帮他们,他们才能真正的“服你”。

当你的工作影响了“事情”(项目结果)、影响了“人”(你的下属),你的价值才能在过程中放大,你才会被“提拔者”留意。如果你还会“搞关系”(用“向上管理”这个词更好),

任命通知,应该快到了。

最后,容我做一个陈述性总结。如果一个人想成为管理者,他必须要有“使命感”,也就是要找到自己想要做的事情。再以此为“标准”,尽力把项目做好,影响你的下属和同事,培养他们,带他们成长,改变“提拔人”对你的认知,经历过几个成功的项目,你一定是个真正意义上的管理者。

感谢阅读,也顺带感谢这位朋友的问题。

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