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今天答应一个朋友的咨询，专门写这样的一个话题，我也想就此对这个话题进行一个阶段性总结。但今天的内容更适合有意成为管理者的朋友们阅读。以下这位朋友的背景：
我是一名工作了5年的UI设计师，最近新加入了一家创业公司担任设计负责人。我还是要做设计的，不完全算管理岗位。因为目前产品的需求还没有出来，老板希望我暂时能做一下。对于目前的情况该如何慢慢走向管理岗？或者说和上下级之间应该注意什么？
首先，我认为“走向管理岗”是一个伪命题，很多公司明确说过：“你可以走专家岗，也可以走管理岗。”
真实的情况是什么呢？如果一个团队有50%的人都想走管理岗，那是不是这50%的人之后都能成为管理者？很显然不是，管理岗是一个稀缺岗位，只有少数人担任。
管理者是被选拔的、被提拔的，如果你认为它是一个可以“走”的方向，在意识上已经开始“被动”了。那“被动”的反义词就是“主动”，是不是主动就可以？我不能否认这个词，但我想用另外一个词替代会更好，这个词是：
使命感
你可能会说“使命感”太虚了，这个是公司的事儿不是我的事儿，我就是一个打工的。但我来解释一下，在成为管理者之前，我们为什么要有“使命感”。嗯，先说什么是使命感。
最开始的时候，我们因为喜欢某一个技能，通过这个擅长的技能赢得了一份还不错的工作和薪水；在工作中，因为我们通过自身能力创造了更多价值，赢得了认可，获得了更好的薪水；我们发觉，我们创造的价值和回报能形成正比，于是，我们会更加肯定自己擅长做这件事，会肯定自己想要的东西是对的。
使命感就是我们经常能感受到自己真正想要的东西，并能以此做为自己的行动指南。百度百科也有解释，“使命感”就是“一个人对自我天生属性的寻找与实现。”物质上的薪水回报和精神上的公司认可，是我们实现自我的一个外在体现，这些体现，均以“价值”来换算。
我来举个例子。如果一个设计师小明一天能画10张图，另外一个设计师小丽一天能画20张图，那么小丽产出的价值就比小明要高。当然，现在并不是以“量”为标准来衡量设计师的工作，这只是一个“例子”。
但“价值”存在。
如果我们长年想着“只画10张图”，那这个价值比就偏低，也未必能适应未来，像现在的机器智能已经能替代一部分工作。怎样才能让这个“价值”偏高？要么就是你个人来提升10张图的质量或数量，要么就是你来影响或提升其他人，一起来共同提升质量或数量。
如果你是后者，那么，我想你具备了当“管理者”的潜力，因为你在尽自己最大的努力拉高这个“价值”。你能从公司整体的角度考虑，把整体的价值提高，你创造了更多的利润。
你的使命感，从“觉得自己擅长做这个事”，变成了“影响其他人也擅长做这个事”。因为你的使命感，影响了你现在做的具体事情，创造了比之前更大的价值，所以，你一定是被提拔的那个人。
《蜘蛛侠》中说“能力越大，责任越大”。但我们不能只谈“使命感”，当有了使命感的时候，怎么做才能被提拔为管理者？
我认为破题的维度就两个，第一个是谁来提拔你？第二个是你自己是否准备好了？我把这两个放在一起写，因为时间有限，以下的内容只有逻辑和能力说明。
谁来提拔你？
搞清楚谁来提拔自己其实并不容易，在大公司和小公司都不一样。有的公司是老板说了算，也不需要任命书；有的公司是你只要完成了多少量，就直接升职；有时候需要长时间的考查，考核，有的时候还要360度考核打分。
所以，搞清楚“谁来提拔你”很重要，也就是“升职规则”。
但不管规则如何，有一项能力是公认的，就是“业务能力”强。什么叫业务能力强，也就是在以你为主的项目中，你比其他人完成的更好。如果业务可以衡量，会以数据为指标；如果业务不可以用数据衡量，就是“提拔者”和大家共认对你的满意度。
如果你说你找不到“谁来提拔你”，那我只能说你的能力还有限。也就是第二个问题：
你准备好了没？
什么叫准备好了？也就是由于你让“提拔者”认识了你，让他认为你可以成为一个团队的管理者。你做的事情，影响了他对你的决策，这个叫“影响力”。“准备好”也就意味着你要重视“影响力”。
影响力的第一个就是“结果”，工作中体现在“项目结果”上,你要围绕项目结果来定位自己，尽最大力，把项目做好。衡量结果可以看具体的“目标”，但“使命感”并不是“目标”，这个需要区分。
那么，把项目做好需要的能力会更多。
第一个是项目管理能力，也就是说，你要懂“项目管理”；第二个是依据项目管理能力延伸出来的“沟通能力”、“解决问题的能力”、“执行力”；第三是依据“解决问题的能力”延伸出来的“专业能力”、“个人时间管理能力”、“方法论”、“知识广度”；最后一个，你要会“搞关系”。
先说“项目管理”，如果系统的接触过项目管理知识，我建议可以学一个 PMP 课程，或是在网络中找找相关的资料，自己做知识补充。好的项目管理者，应该能一担挑起，能承担项目管理职责，能合理计划安排项目，能调动资源，能预见项目中的问题提前预防……
必须理解，从项目的维度上看管理者的价值，这些更大于个体产出的价值，好的管理者，也是好的项目管理者。
因为做好“项目”需要经验，有经验的人才能负责“项目管理”，所以，这个角色必须具备过往成功的项目经验。如果我说的没错，那些你做过的成功项目，往往是你投入了很多时间，想法，精力的项目。因此，在过往项目中积累的“专业知识”（也包括“知识广度”）和“方法论”才是核心，合理的“时间控制”是投入时间的保证。
怎样把项目做成功，“能力”项也是基于以上的逻辑。
在这些能力项中，很多公司都有判断标准，可以搜索一个大公司的“通道能力模型”文档看看。这些能力模型的评判标准是公开的，但我的建议是，如果你想提升这些能力，你要经常做回顾，把这些标准进行自我评分。除此之外，还要定期和“提拔者”回顾，从这两个方面同时进行改进。
影响力的第二个是其他人要认可你。
这里的“认可”有两层含义，一个是你未来的“下属”和合作同事，一个是你的提拔者。仅仅重视提拔你的人是不对的，也是比较功利的。因为我们的使命感并不是这个，所以那种“只拍马屁”，但不能给下属和同事有积极影响的人，不会走的太远。
我重点说一下影响“下属”。
尽管我们是管理者，我们以后要管理下属，但是管理者的使命并不是为了要“管下属”。如果再回顾“使命感”，你会想到更多可以做的事情。“管下属”，就是让不同的下属、同事，共同协作创造更大价值，获取更多客户，创造未来。
怎么能让下属和同事协作得更好？这涉及另外的两项能力，一个是“人才培养”，一个是“人才招聘”。从“协作”角度看，管理者要招到更优秀的人，要培养他们，要教他们，掏心掏肺把自己的知识经验告诉他们，让他们感受到了你在帮他们，他们才能真正的“服你”。
当你的工作影响了“事情”（项目结果）、影响了“人”（你的下属），你的价值才能在过程中放大，你才会被“提拔者”留意。如果你还会“搞关系”（用“向上管理”这个词更好），
任命通知，应该快到了。
最后，容我做一个陈述性总结。如果一个人想成为管理者，他必须要有“使命感”，也就是要找到自己想要做的事情。再以此为“标准”，尽力把项目做好，影响你的下属和同事，培养他们，带他们成长，改变“提拔人”对你的认知，经历过几个成功的项目，你一定是个真正意义上的管理者。
感谢阅读，也顺带感谢这位朋友的问题。