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蜜蜂高效的五条法则

一、蜜蜂如何作出重要抉择

  关于蜜蜂的一个流行的错误观念是它们服从蜂后制定的原则或是服从更神奇的制度生活。但是通过我四十年的研究,即便单个蜜蜂的智慧很低,这个集体的智慧却十分高,完全可以和其他动物相媲美。每年,为了选择一个新家,蜜蜂进行集体实况调查、激烈的争辩、达成共识,为此需要赌上生死。这是一个民主的进程,人们尤其是办公室人员能很好的模仿。

  通常在晚春、初夏时节,蜂箱会出现蜜蜂居住过密。这时,大概2/3的工蜂以及蜂后,近1000只蜜蜂一起出动并在附近的树枝上以桶状聚集。在那里,数百只对于世界比较有经验的蜜蜂就往四面八方飞去,寻找合适的树洞。一个新的蜂房往往很难寻找:在强壮的活着的树有一个40平方分米大小的腔,开口需要小,离地要100米左右。每只发现这样一个符合要求的地方都要检查一下以确保适于居住且安全,然后飞回蜂群通过舞蹈告知蜂后它的发现。这种舞蹈可以传达地址以及居住地质量等信息。

  当蜜蜂报告它们找到的地方的后,其他的蜜蜂就飞去审查(摆动舞的方式可以根据太阳方向传达方向,每种摇摆舞路线的持续时间代表距离——我曾说过这很复杂!)每只蜜蜂都要审查她注意到的各个地方,如果她同意,那么当她返回蜂群以后也会跳一支摇摆舞。

  蜂蜜是彻头彻尾诚实的广告人。如果她认为地点越好,舞蹈持续时间就会越长,她邀请别的蜜蜂去审查就更有效。这就意味着,如果不顾蜜蜂带回蜂群的信息的竞争性,最终,通常也就只需要一到两天,

  尽管一只蜜蜂并不聪明,但是蜜蜂群作为一个集体的智慧可以产生令人震撼的效果。在我的观察研究中,它们90%都选择了最好的居所。

二、我们能从蜜蜂身上学到什么

  很多年前,蜜蜂就面临着选择合适住所的任务。自然选择使得这些昆虫以群居的形式出现保证作出做好的决定。这些适用于蜂蜜也同样适用于人类。我们可以从以下五条准则来实现IQ效用最大化。

  1. 抓住团队成员的共同利益并培养相互之间的信任,如此一来他们就能更有效率的合作。蜜蜂知道它们的共同利益就是联合在一起去选择最好的居住地,因此它们选择团队合作。在蜂群中没有矛盾冲突。
  2. 开发多方面解决问题的途径,令团队更多的想出的好的建议。蜂群就是在大范围寻找可能居住的地方。
  3. 在合理的争辩平台上收集团队的知识。通过公平公开的竞争选出最好的抉择。蜂群就是依靠群组中的合理争辩来做出抉择——第一个更多的吸引足够的拥护者的抉择。
  4. 最大化限制领导层对团队想象的影响。领导能通过扮演公正的主持人来确保能更好的运用团队的知识和脑力激荡。蜂群中不存在独裁者,所以他们能更大更深刻的看待选择。
  5. 在团队成员中实现相互依赖(信息共享)和自力更生(缺少同龄人压力)之间的平衡。只有在想法公开表达但个人评估的时候才能让团队更好的挖掘创意做出更好的抉择。蜂群中就是自由的分享它们的发现,但是每只蜜蜂自己做决定。

  我曾用这样的方法来经营我自己的团队,他们很善于做出正确的决定并达成共识。就让蜜蜂来告诉你最好的组织、民主的团队能带来多大的集体智慧吧。

一封来自“中国排名第一的交互设计师”的信

   上周写了一篇《传统行业中的用户体验》的日志,其中我提到了保利影院的较差体验。前日在查看后台评论时,发现了一个ID为“中国排名第一的交互设计师”,邮箱为Sorry@sorry.com的朋友发出的五条留言记录,我稍稍整理了一下,放在了下面。

  有些惊叹网络的影响力,去年也有过一次,在这里。我还无法判断是否来自于保利影院的那个MM,但能看出来,对体验的理解和公司管理的差异,都相差比较大。诚然,在这里,如果真正是因为我的文章受到了扣工资的罚款,我想在一定程度上是帮助了这个MM本身;如果产品和服务能做的更好,收益者是全体大众。

  在这里,针对我提到的一些问题,个人给保利影院提几个建议如下:

  1. 增加提示,告之用户不能自带零食。
  2. 规范化服务用语,让用户能了解游戏规则。
  3. 在流程上做变化,先检票,把爆米花的销售位置作调整(和检票口靠近或直接用机器放在剧院里)。
  4. 有奖有罚,做的差的要惩罚,改进体验的要奖励。

  以下为这位“中国排名第一的交互设计师”的全部留言(有段落与错别字调整):

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传统行业中的用户体验

很差的深圳保利剧院体验:

深圳保利剧院外景

   前天去深圳保利剧院之前,买了包零食,装在一个浅黄色的袋子里。离电影开场之前十二分钟,要进门时被一个女服务生拦住,说:“开场前五分钟不能进场。”既然你定的时间,那就遵守吧。开场前八分钟,排队的人多了,有个男服务生悄悄对女服务生说:“人多了,剪票吧。”于是我们第一个进场。
  “不能带零食!”
  “你看到了?”注:中国人就没有隐私吗?
  “袋子里的零食不能带进影院,哪里的影院都是这样的。”哪里有写不能带零食?
  “那他们怎么带爆米花了?”我指着其它人讲。
  “零食只能是爆米花,并且在保利影院里购买!”很强盗吧?
  “这里面不是零食。”有点生气,但还是不想发生争执,于是往前走。
  “带进了不能吃!”还有Ren木又吗?继续走。突然觉得背后被人猛的一推
  “你的票,拿过来剪!”请注意,是“猛”。如果换了一个男服务生这么推,我可能真要动手了。

  体验感受:深圳保利剧院不尊重用户隐私,没有被告之权(只能吃爆米花而不能自己带零食),有强盗理论,没有Ren木又,服务生有武力倾向。虽然电影很好看,但还是看了一场不愉快的电影。

不错的KFC体验:
深圳KFC
   今天拿着半瓶黑可乐进了KFC,担心又出现保利剧院的情形,马上问服务生:
  “可以带可乐吗?”
  “可以的,没问题。”服务生微笑着答道。
  “我在外面没有喝完,但我也不想在这儿买饮料了。”不放心,又多问了一句。
  “可以,您就在这儿喝吧。”吃惊!
  “那给我来一对鸡翅和一个汉堡吧?”付了钱,顺利拿到了食物。
  吃到第二个鸡翅时突然发现有一块给烤糊了,虽然了解这样的情况可以更换,但还是想看看他们的服务态度,于是叫来了服务生。
  “您好,请问有什么可以帮到您?”
  “这个鸡翅下面,你看。我想换一个。”我指着烤糊的地方。
  “不好意思,我来看看”,服务生看了下,马上说:“实在对不起,我现在帮您换一下,请您稍等。”
  一会儿的功夫,服务生拿过来了。我一看,居然是一对、两个鸡翅!

  体验感受:KFC的门面和服务保持一致,在遇到同类产品时有大肚胸怀(KFC应该只有百事可乐,黑可乐属于可口可乐);针对产品遇到问题时,主动承担问题,并给用户惊喜(一个鸡翅坏了居然换了一对)。KFC有这样的好事,下次不来都不行。

一些对传统行业的反思:

   其实体验后有很多思考的地方,两家公司都是服务性行业,使用的员工都为中国本土员工,但服务质量两个相差很远。去过KFC的人知道,有时候去KFC并不是为了吃东西,有人认为KFC是种文化。我在保利剧院还发现,一些人竟为了到底是上排的12号,还是为下排的12号是哪个而争执。细节无处不在,但保证这些细节从而达到体验很好的是什么。为了了解KFC这些成功的因素,我在百度上找到了《肯德基企业内部管理》这个资料,在这个PPT上我看到普通员工岗位工作职能技术主要要求:

  • 普通员工每天轮换不同的岗位;
  • 每个员工需要技术“全面”;
  • 必须完全掌握并熟练操作整套流程;
  • 公司不允许任何员工空闲,自己忙完要帮助其他工作繁忙的员工;
  • 即使前厅地板非常洁净也要不断打扫;
  • 每天使用的所有原料除饮料及其他敷料外,所有销售及制成品数量总和与原料数量完全相符; 

  我相信这一份57页的PPT肯定不是最详细的内部资料,但仅仅上面六条规定就能看得出KFC的管理理念之深、之精。KFC把服务质量当作满意度,让每个基层员工都有轮换不同的岗位,因为不同的岗位,不同的技能,对团队协作、对本职技能提升大有好处,才人们感觉到一线的服务生都那么亲切且能解决发生的问题。前天还有人和我抱怨设计师为什么要切图,我想这个应该是最好的解释。KFC的成功似乎不可超越,但我想,细化以上六条要求,规范成体系与标准并加以执行,一定是成功的原因之一。

  最后,也让我们这些在互联网上打造优质的用户体验的人们再默念一遍KFC的企业文化吧:

  服务至上、追求卓越
  重视和追求完美的服务质量
  正面积极,认同鼓励
  餐厅经理第一
  一切围绕餐厅第一线服务的思想,同时也鼓励各餐厅积极进取,展开良性竞争
  群策群力,共赴卓越

屈臣氏,标准化管理的魔力

转载:屈臣氏,标准化管理的魔力
作者:袁耿胜

序  言 

  2005年初,屈臣氏第100家个人护理商店广州正佳广场分店开业,并首次表示要加快拓展速度,公布未来五年的“千店计划”,即到2010年为止,屈臣氏在内地的门店数量将要达到1000家。

  这家发源于1828年的大药房,1841年鸦片战争时期被华人收购并迁到香港,1989年在香港开出第一家个人护理用品商店,在1994年首次回到大陆,并于广州江南西开了第一家分店。屈臣氏用了15年时间才建了100家分店,竟然要用5年时间再建900家,平均2天就有一家新店开业,在研究其发展过程,我们发现屈臣氏的拓展素来以稳健著称,它究竟是拿什么来保障其如此高速度开出的分店正常运营?

  屈臣氏多年来对中国内地零售市场的深入研究和钻研,总结出品牌发展最适宜的定位和发展策略。经营摸索中,屈臣氏制定了一套完善的标准化执行方案,屈臣氏依靠这套标准化管理方案快速拷贝。

  屈臣氏个人护理用品商店自1989年第一间店在香港诞生以来,目前在店铺装饰方面已经发展到了第五代执行标准,然而无论你到了任何地区的任何家分店,除了店铺经营面积的大小与形状差异,你都很难发现其他方面的变化,店铺门面、墙壁的颜色、店铺布局、员工的服装都一模一样,所有的店铺在进行同一样的促销活动。店铺招牌统一以中文“屈臣氏”与英文“Watsons”在绿色绿色底边映衬下,变得格外显眼、清晰,这种独有的形象,在很远的地方就能在众多商业标志中迅速辨认出来,店铺内明亮的灯光更让顾客感觉舒适。

  代表健康的“心”形、代表美态的“嘴唇”、代表欢乐的“笑脸”等图案在店铺的墙壁上、货架上、收银台和购物袋上,这一切给顾客欢乐、温馨、有趣的感觉,向消费者传递着乐观的生活态度。还有非常多的可爱造型的图案,使整个店铺显得轻快、活跃、温馨,让18岁至35岁的女性顾客几乎是流连忘返,大开“杀”戒。

屈臣氏的运营标准化建设

  屈臣氏认为:成功的生意运作,有赖于各系统的建立及相应程序的有效执行。而在日常工作中,又必须懂得运用“常理”,运用常理的过程中,必须留意业务细节。

1、  顾客必须能带着满意的心情离开店铺;

2、  以助长销售为本,删除所有不必要的工作;

3、  积极及训练有素的员工是成功的重要元素,重要性仅次于顾客;

4、  系统和程序旨在帮助达成生意的目标,而非限制运作,不然就需要作出修订;

5、  工作须具有乐趣,员工对公司作出贡献应该获得公平的回报;

标准一:店铺的标准化

  为统一卖场形象,为了所有员工能熟练掌握并执行统一标准,屈臣氏制定了《发现式陈列手册》,“发现式陈列”的精髓是:“在合适的时间、提供合适的商品、以合适的价格、陈列合适的数量于合适的地方”。

1、  当顾客站于门口位置时,客人可即时察觉到主要的推广主题,能清晰无疑的从门外看到店内,从而吸引客人进入店内选购产品。为实现这一点,屈臣氏采取了漂亮的门面设计,明亮的灯光,降低货架高度,门口清楚的推广信息等等措施。

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用GTD方法管理邮件收件箱

原文:http://in.comengo.net/index.php/archives/manage-email-inbox/

  当我们在一个新起点的时候,总会有很多美好的计划和想法。正如我不久前刚刚换了一台新电脑,所以就计划这次要让自己的邮件收件箱保持干净和整洁,而不是像以前那样堆满了数千封邮件(其中甚至有数百封未读邮件),迁移到新系统需要转移数G的邮件数据,而且凌乱的收件箱还明显影响工作效率(需要花时间去找那些邮件需要处理以及常常要用搜索功能去查找邮件)和造成邮件附件管理的麻烦。

  与我以往常用而且似乎也颇为流行的使用邮件过滤器来自动筛选邮件并归入相应文件夹的方法不同,这次我希望使用GTD的方法来管理我的收件箱。

  GTD的核心就在于将所有的信息都进行处理,安排好它的下一步,所以我现在对所有的邮件都不设置过滤器,让他们全都进入收件箱,当然这并不是任它们呆在收件箱中,我尽量保持每天都清空收件箱的习惯。而按照GTD的原理,所有从inbox出来的东西只有三个归宿:删除、归档和确定下一步行动(包括行动、未来某天与等待)。
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