孙振耀:组织效能与效率

封面来源:天天快报

上周写完了《如何成为管理者》后,朋友们希望我多推荐一些管理的文章。我翻出了之前孙振耀在2010年左右的一篇演讲分享,这个分享非常长,有三个部分,我节选了第三个部分,重点分享孙总在“效能和效率”上的观点,本文有难度,也有深度。

提示:为了阅读,我增加了一些配图,看完这篇文章需要很强的耐心。本文适合有经验的朋友阅读。全文约7700字,阅读时间约20分钟。

第三层我们谈组织,能力是效能与效率。

十分钟的悲剧

你们看过这个故事吗?《十分钟的悲剧》,这个故事是描述为什么一个大公司会出现10分钟的悲剧?这个故事是什么故事?2008年雷曼兄弟破产,大家都知道2008年9月18日破产,就是金融海啸、大地震的开始。大家都知道2008年9月15日,令人匪夷所思的,在如此明朗的情况下,德国的国发行在10点10分,还是按照原来外汇买卖的协议,把3亿欧元汇给雷曼兄弟。

不可思议啊,10点雷曼兄弟宣布破产,全世界新闻都报道,10点10分把钱汇给他。所以,销量最大的《图片报》在9月18日头版的标题中,指责德国的国家发展银行是迄今德国“最为愚蠢的银行”。

3亿欧元啊!他们派律师事务所调查,调查10点钟到10:10分这10分钟的时间,10点宣布破产,10点10分把钱汇过去,这10分钟这家银行干了什么事情?这牵涉到发展银行的组织架构,各位看看有董事长、董事会秘书、CEO,下面有四大部门,一个是国际业务部,实际上是负责协议的部门,下面还有部门经理、部门副经理,还有底层的施特鲁克。把钱汇出去是信贷部,由信贷部、公关部,这么多人在一起做出愚蠢的决定,你们想想怎么可能?

我们看故事,你访问CEO,为什么?他说这不是我决定的,这是董事会的决定,董事会讨论才能做决定,这是一个心态,不相信系统工程,没有危机感、没有紧迫感。

好了,问董事长怎么做决定?董事长说我们没有拿到风险评估,没有办法做决定,这个事情还要风险评估啊?都宣布破产了你还要风险评估?非常官僚的一个人。

风险评估谁给的?董事会秘书我打电话到国际业务部催要风险评估报告,可那里总是占线,我想隔一会再打。10点宣布破产,还要隔一会打,这是董事会做的决定。

我们再看一看,这群人在做什么?国际业务部为什么电话占线?忙着订票,又不用互联网订票,打电话订票,所以在占线,干自己的事情,一点危机感都没有,对市场没有关注。

副经理忙于其他事情,没有关注,我们常常讲注意市场、注意客户,这个话坦白说口号多于行动,你真的关注市场吗?真的关注客户吗?这就是体现口号多于行动。第三个人呢?这个人他知道,因为他说我要求我的文员上浏览器,一旦有雷曼兄弟的消息给我,只是我去喝咖啡了,等文员的通知,这考验到组织能力,你怎么交代下面的事情?说你们注意了,有事情跟我讲,或者说不管发生什么事情,一定要找到我。下面的人说10:03分就发现了,但他去喝咖啡了,我放在他的办公桌上,等他回来可以看到。

大家想想,我们会不会干这个事情?你把钱汇给破产公司还要授权?这就是决策的问题。真正自动转账系统的操作员,他说没有告诉我说不能转,我就转了,就是这样。两个部门犯错了。第三个部门——信贷部和公关部怎么回事?信贷部门知道这个消息,他在走廊碰到这个人,假设对方会知道,他们不可能这么笨呢?我不需要告诉他们了,没有系统思维、群体观念。

公关部肯定知道,公关部是对待市场的,他说这是板上钉钉的事情,我想跟国际业务部谈了,但要会见几个客人。上到董事长、下到操作员,没有一个人是愚蠢的,可是每个人都开了一点小差,创造出德国最愚蠢的银行。只要当中有一个人稍微负责一点,3亿欧元就不会打水漂。这个银行也是老银行的,每个人都很优秀的,你说他会很差吗?

这就是组织能力的问题。

组织能力

我们定义组织能力提到两个,一个是决策的有效性,刚才牵涉两个都有,一个是速度,一个是有效,会不会是决策,什么时候下命令是速度的问题。两个都具备才叫做组织能力,你可能花很长时间做正确的决定,问题是已经来不及了,你也可能很短时间做出很多决定,但是没有效,因为不正确。怎么样Do the things right?是组织能力最大的问题,让他变成愚蠢是每家公司面临的问题,并不是说我有答案,这是每家公司、这是每一个领导者关心的事情,大家在一起会不会变成庸才。

你们看过这部电影吧?这是我初中看的电影,你们肯定没看过。《六壮士》,很多企业创业的时候从六壮士开始的,六壮士在二战的时候,在希腊有一个岛,这个岛的名字是NAYARONE,岛上有几门大炮,轰炸机都没有办法轰掉大炮,所以他们找了六个人突击进去把炮轰炸掉了。六壮士干什么?随机而动。很多企业从这样开始,以前做事速度很快,效率很高,为什么变成现在这样子?企业很大就变成诺曼底登陆,诺曼底登陆是什么意思?是陆海空三军联合作战,牵涉上万个兵种,从规划、调度、指挥、执行,就不是六壮士了。很多企业诺曼底登陆是很大的门槛,事情也是作战,打碉堡里面的大炮和打一个军队其实都是一样,都是打仗,但规模不一样、难度不一样、资源不一样。企业的发展常常遇到这个问题,就是成长,成长带来什么挑战?人员的增加,人员增加带来运营的复杂度。

我一直在寻求一种商业模式,业务不断增加人都只有一个的,我一直很想找出这样的模式出来。作家是一个人,写恐怖小说的就一个人,他写书来,书一直在卖。毕卡索也就一个人,画不断地画出来,销量非常好。我希望找到这样的商业模式,就一个人干活,写一本好书大卖几千万本,而不是说现在业绩增长10%,人员也增长10%。我跟F讲过,我们两个都在赌博,我们的活需要有这么多人,人不增加业务上不去,但我又不想让人增加,人增加什么样?团队的互信程度、默契,六壮士的默契和诺曼底登陆的默契不一样了。这是一定碰到的问题,不是只有你碰到或者F(注:某高管)会碰到,大家都一样。如果没有处理好,危机就会爆发出来,就像种草一样,如果不提早采取行动,有一天发现来不及了,愚蠢的事情就发生了。

我们怎么处理呢?从六个角度。我想F的部门之外下面还有很多不同的事业部,从组织角度来讲你们每个人碰到的问题都不相同,因为规模有大有小,业务性质不太一样,面临的竞争对手也不太一样,先后不太一样。从我自己做管理,从一家企业看组织效率无外乎六个问题。

01 组织成员

一是组织成员。团队是由成员组成的,成员的能力和信念决定了这个组织能力非常重要的,这群人的信念不对,为什么?这些人没有危机感,没有信念。组织在干什么事情?做了很多预防措施也解决不了问题,因为组织是靠人运作的,政策靠人家执行的,流程是靠人在用的,如果不用都是没用的。就像我们的瘦肉精一样,就像牛奶一样,你说我们国家没有法律吗?瘦肉精十年前就开始禁止了,看人怎么执行,你采取什么态度,最终还是归到人的问题。

我在这里谈几个非常简单的关系,除了你要挑能力之外还有信念,要挑一群信念比较接近的,挑领导干部信念是比较的重要,考察领导除了政绩以外还要信念,每个人上台都说我坚决支持马克思主义,有人讲过我不支持吗?邓小平的改革开放思想大家都在注重啊。领导力修炼里面,职业人士的修炼是不是大家都有共同的认识,而且你真的相信了?挑人或者只是看能力?这是第一个。

所以我总结一点点,最根本的问题是人的问题,而且组织的设计坦白讲有很多疑问在里面,但最终还是围绕着人设计的。中国的政府结构与美国有点不一样,跟任何国家都不一样,任何国家和任何国家的政治结构都不一样,因为人和信念都是不同的,所以有一个知易行难的管理问题。当大家挑人的时候,你怎么回答这五个问题?

你能不能彻底执行你在信念上面的要求?还是你只看到表面的结果?这个人只要把事情做好就是好的干部,这个人只要把事情做好就可以提拔的。还是对他的思想、对他的价值观,对人的信念、领导方法的信念,你去影响他还是淘汰他?因为富和贵,富很容易,管理的方法很容易教,但他信不信是很难的。你教他十种方法,他就是用第十一种方法,他不相信你那种看法,你教他那十种方法就是浪费的。

02 组织设计

二是组织设计。有没有事先的组织设计?组织设计就像人的器官一样,人就是一个不十全十美的结果,我们既不会飞也跑不快,肌肉强度也不高,人器官就是一个不十全十美的结果,但你还是要用它,借助工具、借助方法去用它,设置陷阱捕杀野兽,用武器杀死你强大的对手,要十个人围攻一头大象,你要依靠方法。组织也是如此,但重要的不是看结构的完美性,而是看结构里面用什么方法去面对结构的不完美?这需要信念也需要具体的方法,首先要相信结构是不完美的,先相信他,你就不会天天抱怨我公司为什么是这样的结构?结构的设计里面牵涉到很多问题,我就不谈这个问题了。

我谈三种模式。

一是决策效果、决策效率、规模效应、管理难度、组织弹性。一般都是功能组合,端到端,部门中的合作减少了,跨部门合作减少了。

二是水平分工,会计做会计,人事做设计,水平分工然后结合在一起。

三是矩阵式管理,一部分垂直,一部分水平,或者放在一起,没有一种方式十全十美,从决策的结果垂直整合最低。

为什么?没有一个人全部都懂,市场、营销、研发、产品、运营、财务、人事都懂,没有这样的人存在,如果这个人存在的话就没有那么多专业经理人出来了。全部放在一起决策做了,效果对还是不对?相对来说水平分工很多人参与,各个专业都要参与,从决策的效果,做对的事情来讲相对比较好。矩阵式结构,因为每个人都要参与,从决策的效果找出正确答案基本上都在PK,正确的决策比较好的,但决策的效率,决策花多长时间?最高的是这个,你们都同意吧?一个人都是我搞定了,我说得算,打30%的折扣我说得算,不需要层层汇报。

问题就是没有十全十美的。水平分工的决策最低,要那么多部门在一起开大会,每个决策都几百人参与。矩阵式结构在中间,从规模效应这个最低,为什么?一个专业切成好几块,研发切成好几个部门,财务切成好几个部门,人事切成好几个部门,销售切成好几个部门。垂直分工规模效益最大,销售就是销售,研发就是研发,产生规模效应。管理难度最高是矩阵结构,最难管理,最好管的是水平分工,因为每一种经理只管一种专业,创新是创新、执行是执行,分成两部分管理难度就低,因为很专业。从组织弹性最低是这个,因为部门资源的互用、部门资源的分享是最难的。

所以没有一种结构十全十美,关键是现在的人是什么水平?他可以接受哪一种,哪一种发挥得最好?现在业务的形态哪一种比较合适?但不是百分之百合适。我让各位定一个非常正确的信念,这是互联网的限制条件,我们专业人才资源缺乏,业务变化的需要弹性,新人不断增加,配合度不够,跨部门合作有问题,有组织就必然有部门墙,管理和领导的能力,我们跟不上发展速度,这就是现实。你能怎么样?你只能去解决它,而不能说我今天对这个问题视而不见,或者说拿掉,这是不行的,我们发展这么快,如果像F所谈的,多少年前互联网成立的时候这么多人,几年以后还是这么多人,你怎么发展?这个发展过程必然带来发展过程中的问题,这个大家都需要面对。所以要考虑现实,要与时俱进。

03 工作流程

三是工作流程。工作流程非常重要,中国的环境里面坦白讲,发展都太快了,中国人很难积累有足够经验的管理人员,因为发展太快了,这是社会问题。美国的百年企业很多,中国的百年企业只有一家——同仁堂。民企里面超过二十年的很少见,培养经理人员需要经验和时间的,怎么办呢?你不能说从美国请人过来,请过来也是水土不服的,要把管理的事情简单化。

有一本书叫做《龙行天下》,这里提到有一家饮料生产工厂苦恼的问题,生产线上总是会跑出一些空箱子,饮料装箱的时候总是空箱子,没有把饮料装进去,因为速度很快,会错过纸箱,进入集装箱以后运到客户那里,总会发现有几个箱子是空的,很讨厌,需要补货。怎么办?请国外专家,他说很容易,我们在国外X光机,如果碰到空箱子就用机械手拿出来。这个答案好不好?不好,费用太昂贵。你们都知道这个故事,生活就是需要这样的,后来他们的方法怎么解决?那个太昂贵了,他们用大风扇放在生产线,只要是空箱子就被吹走了。国内的流程要注意到,要让流程尽量简单,因为国内这是社会的限制条件,我们要面对这个土壤的问题。

04 管理政策

四是管理政策。一个非常重要的是KPI,KPI是影响行为非常重要的因素,我们制定指标不能只看结果,还要看过程,你相不相信过程很重要。这个过程引申出RACI,大家知道RACI吗?知道的请出手,知道得不多。

RACI是一个用以明确组织变革过程中的各个角色及其相关责任的相对直观的模型。变革过程是不可能自发或者自动进行的,必须有人对其进行作用,促使进程发生变化。因而,就很有必要对谁做什么,以及促发什么样的变革进行定义和描述。

谁负责(R = Responsible),负责执行任务的角色,具体负责操控项目、解决问题。

谁批准(A = Accountable),对任务负全责的角色,只有经其同意或签署之后,项目才能得以进行。

咨询谁(C = Consulted),在任务实施前或中提供指定性意见的人员。

告知谁(I = Informed),及时被通知结果的人员,不必向其咨询、征求意见。

RACI是团队合作里面非常简单的方法。组织里面容易存在两个问题,一个是正式结构,一个是committee(注:委员会),当你发现committee多于正式结构的时候,这时候需要倒过来,因为committee是解决正式结构解决不了的问题。你发现committee多于部门的时候,就把两者倒过来,把committee变成部门,把部门变成committee。但部门和committee都有一个决策权利的问题、分工的问题。

所以RACI就很简单,RACI就是假设任何事情都是两部分,一个你可以控制的,上帝那句话,你可以管理你可以管的事情。一个是别人做的,你必须把自己管的和别人做的加在一起,我们说结果是承担最终责任的人。英文两个词都是责任,但是程度不太一样,Accountability才是最终责任,所以任何事情一旦有你可以管好的,怎么办?RACI都说任何一个人都要决定,只有一个人负最终责任的,即使committee,即使部门里面有其他部门的人。

R是很多个,一个事情的完成要很多部门,所以很多R,R不见得生产部门里面,也可能在其他部门,他负责完成一件事情,确保最终结果能够完成。A只有一个人,Consulted和Informed,高管只要informed就可以了,但另一个高管需要Consulted。

最终的结果是成立的,组织里面把任何事情拿出来,你问人家非常简单的问题,我告诉大家,我考过很多样的问题,我为这个问题问过很多公司,很多公司是没有答案的,这好像是我好像不是我,好像是他又好像不是他。如果我们做公司管理用这个非常简单,你对任何一个任务,任何一个工作都问这个A是什么?R是谁?你要赋予A这个人,我们做他的老板只是从Consulted和Informed就可以了,你把现在的工作展开看看,每个A都非常清楚,这就是RACI。

所以我们制定KPI与这个有关,负责A的人对结果指标,他们百分之百负责结果。R不是他部门的人,这也是有可能的,但他被赋予了A,这也是有可能的。R是自己部门的人也有可能,也有可能在中间,R的人必须要负责一部分A需要承担的结果,这才是共同承担某一种结果。过程指标也是的,A的人要百分之百负责沟通、分工、协作,R要主动管理,过程指标可以用很多方法评测,用调查等等很多方式,这就是RACI。

我推动RACI解决大部分而不是全部分工合作的问题,只要你能力正确找到A,我们作为Leader很重要就是把A找出来,赋予他应该富有的权利,可以解决大部分的问题。

05 组织文化

五是组织文化。从文化上来讲,文化本身发展这么快,人员不断地增加,文化不断地稀释,这是必然的。文化的建立是需要时间的,一是要强化领导行为,行为看得到的,行为可以被要求的,他本身的信念不可能马上被改变,这需要时间。但是不断被稀释文化的公司,需要很多、很多不断强化领导性,把动作做对。

然后要训练软实力,这是我在惠普公司25年的课程,那时候我是第一线员工,我是一名Sales。惠普在那个时代,每一个员工你都要学习如何跟别人沟通?如何组织一些会议?如何引导一个团队?里面就有Working in Group。这里面有几个观点,我们作为一名Leader,如何帮助团队人员进入第四个阶段?

第一个阶段是团队刚进入的第一天,大家都不认识,一定是Forming,了解背景的阶段。

第二个就是你怎么找到沟通的模式。

第三个大家建立互信,建立共同的沟通模式。

最后就是分工合作。这就是B(注:某高管)提出的组织发展的四个阶段,每个阶段都有方法,让这个部门尽快进入第四个阶段。

每个成员都经受过训练,成员本身理解这个阶段,他可以加速,为这个提速做贡献,我建议大家可以参考一下。

同时这里面强调什么技能呢?三个非常重要的技能,包括Interpersonal、Listening、Questioning、Feedback,怎么样团队从第一个阶段尽快进入第四个阶段,在现在的环境下不管怎么样,我们都不能彻底的解决问题,从结构和政策方面,但是能够弥补这个东西不一样,就是每个人的Interpersonal。

如果你扮演好团队的成员,扮演好团队的领导者,这个课程我相信会有很多类似的东西,大家一定要考虑好。领导力我刚才提到的,非常重要,是一个成熟的修炼,这个修炼里换位思考、系统思考、加一思考。

什么叫加一思考?如果你是我的老板,我会怎么样做决定?换位思考如果两个人合作,你是我,我是你,我们看事情的角度有什么不一样?换位思考我刚才讲过,在惠普公司我从小被训练这样的思维模式,你可以提出批评,同时也要提出解决方案。从第一天就被要求,你可以Complain,公司这个不好、那个不好,没有问题,请告诉我有什么方法可以做得更好?这个思维模式影响我一辈子。不是我不Complain,而是我每次Complain的时候比较理性一点,因为我知道我要提出解决问题的方法,我没有更好的办法解决,只有去接受。上帝的第三段,如何分辨这个事情,第二段是接受,没有办法就接受,因为没有更好的答案出来。所以思维模式对团队和组织能力产生很大的效果。

最后我鼓励大家,所有课里面,我并不是说MBA是骗人的,这种训练课程一定有效果。但我认为所有的课程里面,不建议你们全部都上MBA,因为很多东西都是理论的东西,但有一门课我建议大家一定要上的,那就是“组织行为学”。作为一名Leader,从组织的能力、效力和效果如何提升?有一个方法论。这个事情已经出了第十四版,在1969年出的书,现在已经出版了第十四版,有这么多章节。我建议各位如果只能修一门课,就修这门组织行为学,对组织思维的提升很有帮助。

我这里把做职业人士的领导和观念与大家分享,希望对大家的工作,对互联网不同部门的组织能力的发展有一些帮助,谢谢大家。

感谢阅读。

2020年2月17日

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