我有一个好朋友，在一家较大的互联网公司担任团队的管理工作，最近她被正式任命，升了职。她时常和我说她升上来很不习惯，以前不喜欢开会，现在当了领导，不仅要参加会议、还要主持会议，除了发起会议前、中、后有非常多琐碎的事情要做，更重要的是她觉得主持会议是一件有难度的事。

开会，特别是主持会议，确实是一件不容易的事。

我很喜欢开会，偶尔也会享受一下自己在会议中的状态。我想总结一下我这十八年的职业生涯中，我认为主持会议中需要留意的几个问题，不过以下总结不够系统，仅供当关键点参考。

首先，主持会议的人，应该是一个满怀激情和高情商的人。因此，主持会议，就是由你来推动的一场高情商与高智商的对话过程。在这场对话过程中，“控制”是必须要做的，控制有几个层面：

第一是人的控制，这里的人指的是控制参加会议的人数，要让和会议相关的人进来，一个个排除不相关的人。我有听闻一些公司的会议，其中一个设计师只是临时调过来设计了两个图标，但被迫听了一个上午的会议。

第二是预期的控制。对预期的控制，可以放在会议之前，告知参会者这个会议的目标、时间、议程。对预期的控制，关键点在于让参会者之前能够了解会议的内容，提前做好准备，省得出现无人发言的尴尬局面。

第三是内容的控制。说白了，就是不要“跑题”，除了前期的控制，会议内容的控制也是必须要做。整个会议应该围绕预期内的话题进行展开，不要偏离的太远，以免浪费时间。

其次，会议就是推动事情往前走，主持会议就是推动别人干活。明白了这个，一切都要围绕结果来讨论。这里有几个问题会经常发生，要留意：

一方面做好“会议情绪管理”，在讨论问题意见不一样时，人们往往情绪会比较激动，讲话都不太会冷静，表达方式也会主观，比如“我感觉这个好看”、“肯定不行……”、“我觉得……”、“你这个不对……”等类似这种的话题出现时，还是要纠正参与者的态度，情绪化会阻碍讨论者正确看问题，在会议中吵架的，也有。当旁观者都能听出来有情绪时，会议主持人应该管理好会议情绪。

另一方面，在会议之前要做一些预估，如果预估到某一类问题讨论没有可能没结果的时候，要找一些关键角色参与，或关键角色给出意见。从推动工作的角度看，最好是挑一些对后续工作能达成目标、对会议有帮助的人进来。比如相关的领导，一些专家，都是好的资源可以用。

否则，会议的讨论有可能陷入僵局，我早年参加一个概念设计讨论会，几名交互设计师正在激烈讨论如何设计在线表格移动的问题，一名技术专家淡淡的说了一句：“我们可以做到鼠标拖拽，不难。”

还有一个方面，是会议回顾。不管会议有没有结果，能落地的和不能落地下次要解决的……主持人都要给出明确的结论和时间点。这个很简单，所有人也都认同，但实际上，很多主持人最后都没做，有始有终，记录会议还是要做的，详细的记录确认，能防止一些参与者“反悔”。

主持会议，还有很多的技巧，我自己认为这些技巧需要大量的总结和案例来说明，这对我日更稍有一些难度，我先列几个自己认为比较实用的：

第一个，不要让一些特别喜欢讲话的人，总是打断别人的谈话。这不仅不礼貌，而且会让别人中断表达。这种场景在头脑风暴会上经常出现，当然也有人认为可以进行“逆向头脑风暴”，有兴趣可以搜索下。但这一条主要针对有表达欲望的一些人。

第二个，开放心态和清晰表达。主持人不一定要同意一些人的观点，但主持人是要推动事情往前走，主持人特别要注意每个人的表达，观点必须清晰准确，能让所有人理解，以免在后续的讨论中出现失衡。比如这个运营上“涨了一点儿”这种比较模糊的数据，一定要问到底，上涨数据的百分比究竟是多少。

第三个，尽可能的照顾到参与会议的每一个人，请他们发言或听取他们的看法。有的听众会比较内向一些，主持人可以多做一些引导。

第四个，认认真真写一封会议总结邮件，发出之前请相关人确认。

最后，我想说任何一个管理者，都必须学会开会，有主持会议的能力，能举办高效的会议，这能把管理者的影响力推到一定高度。我曾见过一些大型公司的职级通道晋升说明书，规定从中级升到高级，“有一定会议主持能力，能主持中型会议”这一条，清晰的列在文档里。

所以，多主动的主持会议，同样也可以提升自己的影响力。

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