本周听了杜继南老师两天的《六顶思考帽》课程，受益非浅，故将心得记录如下。

六顶思考帽的创作者是被誉为“创新思维之父”的Edward de Bono博士，欧洲创新协会将他列为历史上对人类贡献最大的250人之一。上世纪末，国外的许多企业已得到了该课程的培训。直至本世纪初才传入中国，而杜继南老师则是国内最早获得Bono博士直接传授六顶思考帽的六个人之一。
为什么会出现六顶思考帽的理论呢？它诞生的原由是什么呢？首先，我们平常与别人的讨论间经常会出现冲突、争辩。比如讨论去欧洲旅游，有些人会觉得很好玩，很有意思，但有些人也会觉得路途遥远、费用高昂。一个人说好一个人说不好，意见碰不到一起时，往往不欢而散。这种情况称为对抗性思维，即讨论者间思考的方向是不一致的，是相互对抗的。而六顶思考帽是基于平行思维的理论，倡导的是在同一时间同一地点同一话题往同一方向思考，讨论者间的思维是平行的。这种理念把人们从争论中解放出来，帮助大家可以平行地列出所有的观点。使用六顶思考帽时，我们可以礼貌地鼓励他人通过戴上或脱下不同的帽子来变换思维，从而避免争吵对抗，在同一水平面上进行友好的讨论。其次，很多时候，我们的思维是很混乱的。这种混乱表现在不同类型的思维在脑子里一起打转，从而让思路变得杂乱无章，降低了思考的效率。举个例子，如发生了严重的公关危机，相关责任人可能会变得很慌乱，时而想怎么办，时而想会有什么糟糕的后果，时而被繁杂的信息冲乱了头脑。或者会遇到塞翁失马，焉知福祸的情况，但鲜少有人会往好的方向想。六顶思考帽可以帮助我们将思维的不同方面分离出来，让思考变得更加有序、有效。我们也可以通过脱下和戴上帽子的方式来变换思维模式，从而令思考更周全。
那么，为什么要用“帽子”来比喻呢？为什么不叫六件思考武器？六双思考鞋？六条思考线？之所以选择了帽子，是因为帽子很形象。这种形象表现在它是离我们大脑最近的一件物品，意义上与思维存在联系。更重要的是，帽子很容易脱下和戴上，而且这两个行为是可以很迅速的，不存在任何阻碍。因此，帽子的这种特性有助于我们在产生思维冲突时，可以很容易地让自己或邀请别人把当前戴着的思考帽脱下，并换上另一顶合适的思考帽。为什么不是2顶思考帽或8顶思考帽呢？Bono在全球传播六顶思考帽理论时，经常会有人提出需要加一些帽子或减一些帽子。如有人曾提出是否要加一顶紫帽，以代表权威的思考。实际上，之所以是“六”顶思考帽，已经过了无数次实战验证。这六顶思考帽代表了六种最主要的思维模式，它们代表的是思维模式，而不是用来描述思考者的类型。因此，每个思考者都应该会用所有的帽子。另外，人的良好记忆范围是[5±2]=[3,7]，而6正好落在这个范围内。
六顶思考帽既可以在会议中使用，帮助处理分歧，提高效率；也可以用于交谈，可以帮助转变思维，避免争执，避免用批评的方式提出需要警惕的问题；还可以用于书面工作，帮助改进文档框架。当然，个人思考也可以使用六顶思考帽，只要每次集中采用一顶帽子思考，并自行控制好限定的时间。
下面，让我们来具体学习这六顶思考帽。

首先要介绍的，是代表了中立客观的事实、数据、信息的白帽。白帽思考的是我们现在有哪些信息、我们还需要哪些信息及怎样获得缺少的信息等等。这些信息是客观的，是不以人的意志为改变的。使用白帽可以帮忙记录下互相冲突的观点、评估信息的实用性和准确性、区分事实和推测、明确要弥补差距所需采取的行动和报告他人的感受等。比如讨论去吃饭时，用白帽思考的例子有——“XX餐馆离我们有1公里远”，“我们去吃饭的一共有10个人”等。
事实信息与观点信息是较容易在使用白帽时产生混淆的。其中，事实信息是不以人的意志为改变的信息，观点信息则是经过人筛选的信息。如之前所举的两个例子都是事实信息，但“我觉得那间餐馆的菜不好吃”则是观点信息。又如我们小学时曾学过一篇课文《小马过河》，小马驮着粮食来到一条河边，但不知深浅，于是它询问了牛伯伯和小松鼠。然而牛伯伯说的是这条河很浅，还不到它的小腿深。小松鼠却说河很深，还淹死了自己的同伴。实际上，牛和松鼠说的都是观点信息，描述的都是自己的感受，而非中立客观的事实。观点信息是不能放到白帽思考里的，但却可以放到红帽思考中，这个我们下文再做探讨。
不过，观点信息在一种情况下也可以转变成事实信息，那就是说出观点信息这件事被描述为一个事实的时候。如“小黄说他觉得那间餐馆的菜不好吃”就是一个事实信息，因为“小黄说”是一个确切存在的事实。因此，我们可以理解到白帽思考还包括了可以提出调研得到的信息，这些调研信息既可以是数据，也可以是被访者的言论记录。
使用白帽进行讨论时，需要关注哪些是核心信息，哪些是辅助信息。核心信息应当要全，避免出现辅助信息过多，而核心信息缺失的情况。如讨论竞争对手的营销策略时，核心的4P信息应当思考全面，如对手的是什么产品（product），价格（price）如何，有什么渠道（place），有什么促销策略（promotion）。而对方是什么类型的公司、员工有多少人这些则是属于辅助信息。白帽是一顶非常重要的帽子，假如白帽搜集到的信息不全面，那么将会影响到其它帽子讨论的正确性。所以，进行讨论前，做足信息调查和搜集是一项重要和必要的工作。

红帽是一顶感性的帽子，讨论的是情绪、直觉、感觉、预感……。如我现在有些什么感觉、我的直觉告诉我什么、我的直觉反应是什么。做红帽思考时，时间一般是限定30秒内。因为红帽需要的是直觉反应，而超出30秒后，人们往往进入了逻辑思维。在这30秒内，允许讨论者表达自己的感觉、预感和直觉，而对自己所发表的观点无需论证或说明理由。除了表述自己的观点外，投票也是红帽思考的一部分。
红帽思考的结果可以作为决策思考的一部分，也可以在做出决定之后使用。做出决定后使用红帽主要是为了预估执行力，避免出现阳奉阴违的情况。如讨论“是否允许办公室恋情”的问题时，做出“不允许办公室恋情”的决策后做一下红帽思考，看看大家对这个决策的态度如何，可以了解这个决策是否能真实地被执行。
为什么在六项思考帽这样一个科学的思考工具中会允许出现红帽这种感性的帽子呢？Bono博士曾对这个问题作出的回答是“Human is human”。思考的主体是人，人并非机器，或多或少会带有自己的情感。这种情感如不能被合理释放，则会影响到其它类型的思考，因此红帽是必不可少的。在一些讨论者带有强烈感情倾向的讨论情景中，应当在一开始就做一次红帽思考，让讨论者的情感得到宣泄，然后再进入到理性的讨论中。另外，人是具有灵性的，人的许多思考特征是机器所无法替代的。预感、直觉虽然看起来很玄，但实际上却很可能是思考者在一瞬间糅合了自己长期以来的经验作出的判断，是具有一定合理性的。

黑帽是一顶强大的帽子，代表了风险、反思、谨慎。戴上黑帽时，讨论的是可能存在的问题是什么、会遇到怎样的困难、有什么风险等等。黑帽可以帮助中和过于乐观的情绪，让人们以更审慎的态度进行思考，从而及早发现问题所在并采取防范措施。如在街上捡到了一只装有100W的手提包，用黑帽思考的结果是“这些钱会不会是劫匪丢下的，我拿去后会不会被人找上门引起生命危险？”、“会不会是假钱？”、“这会不会是一个陷阱？”。在做出游计划时，可以用黑帽思考将会遇到的风险，如“会不会下雨？”“路上肚子疼怎么办？”。认识到风险所在，就可以预先采取措施，如带伞、带药物等。使用黑帽可以让心理处于一种忧虑状态，从而居安思危，让思考得到平衡。
但黑帽也是最容易被滥用的。因为找茬是人们所习惯做的事，也是一件很容易做的事。黑帽的过于滥用，会让负面情绪蔓延，从而让决策者过于谨慎而害怕迈出前进的步伐。因此，在使用黑帽前，一般会先使用黄帽。

黄帽代表的是乐观、利益、价值、优势、积极的思考。戴上了黄帽后，思考的是有什么利益、有哪些积极因素、存在哪些有价值的地方、这个理念有没有什么特别吸引人的地方、这样可行吗。比如“今天很适宜出游，因为天气很好。”“如果我们在新的商业街落脚，就会有更多的生意。”“我的英文口语能力比他更强。”可能有人会误认为黄帽也是一定感性的帽子，但实际上它是理性的，黄帽的思考中所列举的价值、利益是必须要给出理由的。和黑帽类似，它也是一顶具有中和作用的帽子，可用于中和过于悲观的负面情绪，让思维得到平衡。黄帽与黑帽结合起来使用，将是一个强大的评估工具。
当讨论一个有价值的话题时，尤其是讨论新事物、新观点、新提案时，一般会先戴上黄帽子的。因为新的东西就如新生婴儿，对于攻击是没有抵抗力的。假如一开始就用了黑帽，那么很可能就让讨论无法正常进行下去。所以，先黄后黑在不少情况下会是一个合适的排列。

绿色是具有生命力的颜色，是具有创造力的颜色，因此，绿帽代表了生长、创造力、可选的方案和想法等等。戴上绿帽后，思考的是我们有什么创造性的想法？还有其他可选方案吗？我们怎样才能克服黑帽提出的困难？绿帽的作用是寻求新想法、改正缺点、为“创造”提供时间和空间、平衡黑帽的主导地位。当我们无法确定出游地点时，绿帽可以带给我们九寨沟、华山、香港、欧洲、马尔代夫……。当我们夜夜被蚊子骚扰时，绿帽可以带给我们蚊帐、蚊香、灭蚊灯、超声波驱蚊……。当我们下雨天常常把鞋子弄湿时，绿帽可以带给我们凉鞋、鞋套、胶袋、脱鞋走路、打D到门……。绿帽是一个非常有用工具，它可以让我们摆脱困境，寻找到新的出路。
使用绿帽时，往往是与头脑风暴结合到一起的。做头脑风暴时，有几个要点： ①先确定创新的主题或需要解决的问题，避免讨论过于发散；②确定一个主持人，他是一个裁判员而不是运动员，仅是维持秩序而不能参与到讨论中去；③轮流发言，让每个人都有发言机会；④idea不能重复，但可以通过组合或拆分等方法对已提出的idea进一步引申；⑤不能对idea进行评价，包括不能赞成或批判；⑥尽量罗列，求数量而非质量；⑦最后结合可行性找到最合适的方案（此步骤一般不在当天做）。一般来说，做头脑风暴的小组人数应控制在[6±2]人间。另外要注意的是，据Bono博士在80年代末的研究，在有足够的压力下，一个人想出创新性的idea的时间大概是3-5分钟，超出这个时间的创新效果已很不明显。因此需要控制好头脑风暴的时间，并不是说时间越长越好。
除了上述传统的头脑风暴法外，目前较多使用的是以下4种头脑风暴法的变种：
◆ 逆向头脑风暴法：先考虑不能做什么，然后再从这些不可能做的事情中找突破口。如信用卡本不可以做身份证、公交卡、积分卡、电话卡……，那么是否可以有办法将信用卡与这些卡整合起来呢？
◆ 循环头脑风暴法（6-3-5法）：共6个组员，每人先在白纸上写上3个自己的idea。5分钟后，按顺时针或逆时针方向将白纸传递给旁边的人，然后再对传递过来的白纸上的3个idea做进一步的改进或引申。5分钟后，再传递。如此循环，共传递5轮可回到起点，这时共可获得6*3*(5+1)=108个idea。
◆ 名义群体法：与传统的头脑风暴法相同，但采用的是匿名书面建议的方法。此法主要用在有领导在场的情况，以减弱干扰性。
◆ Alternative法：此方法主要用于寻找其他选择方案。先明确目标，然后提出一个起始方案，接着找到这个方案的概念点（fix point），再通过这个概念点寻找可达成目标的更多方案。比如晚上睡觉时被蚊子骚扰，这时的目的是安稳地睡觉。先有一个起始方案是用手拍死蚊子，这个方案的概念点是“让蚊子死” ，那么还有更多方案是用电蚊拍、杀虫剂、灭蚊灯等等。或者还有起始方案是挂蚊帐，这个方案的概念点是“隔离”，那么更多的方案是用擦蚊怕水、盖被子、纱窗等等。还有起始方案是开空调，概念点是“让蚊子不适”，更多的方案则是点蚊香、超声波驱蚊等。
使用绿帽后，一般会使用白帽来评估可行性。利用白帽所提供的客观信息，分析资源、条件限制，或找到优势所在，从而在用绿帽产生的众多idea中挑出最为合适的一个。

最后一顶要介绍的帽子是蓝帽，但这顶帽子往往是在最先被使用的。蓝帽代表的是对思考的思考，是主持、组织和过程管理。它是一顶主持人的帽子，可以帮助指出不合适的意见，可以要求做出总结，可以促使团队作出决策。戴上了蓝帽子，思考的是我们应当从哪里开始？议程是怎样的？目标是什么？应该用哪些帽子？我们怎样去总结？下一步应该怎么做？要注意的是，以上问题的具体讨论者和决策者都是团队成员，而非戴着蓝帽子的主持人。主持人仅是组织者，可以控制讨论什么时间讨论什么话题，但并不能参与到其中去。有几个主要的蓝帽原则。一是“帽子执行力原则”，讲究的是能否保证成员都戴上同一帽子并保持平行思维；二是“时间原则”，讲究的是是否能控制好讨论的时间；三是“关注点原则”，让成员的讨论集中在关注点附近，避免过于发散。

虽然每顶思考帽都可以独立地使用，但更重要的是学会如何系统使用六顶思考帽的方法。六顶思考帽的系统使用研究的是在不同情况下帽子的使用序列，哪些应放前哪些应放后，哪些是必不可少的，哪些是前一顶帽子的必要补充，哪些能起到中和作用。如讨论“将在市场上投放新产品”时，可以先用白帽，了解市场的状况、产品的状态、渠道的准备状态；然后使用黑帽，评估将会遇到的风险和问题；接着用绿帽，针对黑帽提出的问题想出相应的对策；再用白帽，评估对策的可行性，找出最合适的方案；最后用蓝帽，制定执行计划。
制定序列时，某顶帽子可被多次使用，亦可根本不用。 如讨论“在中国立法禁止在公共场所吸烟”这个主题时，可以采用的序列是蓝帽-白帽-红帽-黄帽-黑帽-绿帽-白帽-黑帽-红帽-蓝帽。序列不是必然的，没有绝对正确的序列，因此也可以是蓝帽-黄帽-白帽-黑帽-绿帽-白帽-红帽-黑帽-蓝帽。序列也并不是从一开始定了后续就不能做出调整了。而是可以在某些不确定的情况下，设定帽子的分支。如讨论到一定程度时，发现成员们过于乐观，则后续用黑帽；如过于悲观，可后续用黄帽或绿帽。帽子的使用序列可分为长序列和短序列两种。长序列指的是帽子的使用数大于4个的序列，当面临重大问题的讨论时，或初学者对帽子的把握不够时，使用长序列可减少风险。短序列是指帽子数小于等于4的序列，一般用在已有前提条件，或紧迫，或讨论话题较简单的场合。使用短序列时，顺序的编排可非常灵活。在使用长序列时，有一些可供借鉴的原则：①当讨论者带有较强烈的情绪时，可在一开始就用红帽帮先舒发情绪；②当讨论主题会把讨论者分成对立的双方时，可先用白帽，把客观中立的事实先摆出来；③当讨论老主题时，也可先用白帽，让一些新的信息进入；④当讨论新议题时，可先用黄帽，以评估价值度；⑤当讨论新议题时，一般黑帽不要放在最先，避免一开始就带来消极的情绪；⑥当无讨论目标时，绿帽不要放最先，否则会过于发散。
下面给出一些供参考的序列模板，请注意这些仅是模板，具体使用时请根据实际情况调整。
短序列模板初步方案：蓝帽-白帽-绿帽
快速评价：蓝帽-黄帽
评估：黄帽-黑帽
设计：蓝帽-绿帽-红帽
可用的替代方案：绿帽-黄帽-黑帽
选择：绿帽-黄帽-黑帽-红帽
长序列模板
解决问题：蓝帽-白帽-黄帽-黑帽-绿帽-白帽-蓝帽
探索：蓝帽-白帽-绿帽-白帽-蓝帽
创造性的尝试：蓝帽-白帽-绿帽-黄帽-黑帽-绿帽-红帽-蓝帽
交流：蓝帽-白帽-绿帽-红帽-黑帽-蓝帽
决策：蓝帽-白帽-黄帽-黑帽-绿帽-黄帽-黑帽-红帽-蓝帽

六顶思考帽的应用是需要氛围的，仅有一个人、一小群人掌握了六顶思考帽对企业的作用是很少的。要让六顶思考帽发挥出真正的作用，必须要将其融入到企业的文化中，让员工养成六顶思考帽的语言习惯。除了全员培训和自上而下的推动力外，相互间的交流和分享也很重要。因此，希望有更多人了解六顶思考帽，更希望所学者将理论转为实践，以形成“白红黑黄绿蓝”的六彩交流氛围。