简单翻译了一下郭老师转载的Jeff Lash和Chris Baum关于用户体验跟产品管理关系的文章, 时间紧张还没有做校核, 全文如下:

第一章

　　用户体验(User Experience, UE)专业人员正逐渐从商业角度对他们的工作感兴趣，在他们的核心观念中，UE的重点是理解用户需求并创建有用和易用的产品来表达这种需求。

　　UE人员常常在他们的研究、设计和创意没有得到相应的尊重时感到非常失落。差不多每个UE人员都有过与那些尽管缺少交互方面的需求和流程的知识，却根据他们的感觉或毫无道理的看法来驳回一个建立在研究基础上的设计的领导者打交道的糟糕经历。

　　很多UE人员逐渐意识到他们有经验和洞察力来运用权威性并在帮助构建的产品中发挥更大影响力，产品管理人员也对这些希望扩大影响以保证以用户为中心的产品开发顺利进行的交互设计师、信息架构师和易用性工程师等有了更多的兴趣。

　　对很多UE实践者而言，成为产品经理(Product Manager, PM)是一个合理的转换，因为两者往往需要类似的技能，特点和能力。此外产品管理是很多组织共有的角色，向这样一个已存在的角色过渡是较为容易的，只是信息架构师或交互设计师如果选择用这种直接方式来影响产品的话，他们还需要学会换位思考。

PM是什么?

　　传统意义上PM就是一个产品的主管，为了方便讨论，我们这里将产品定义为软件、网站、网络应用、局域网或技术产品。

　　作为一名领导者，PM将对整个产品的成功负责，这其中包括用户体验。对技术产品而言，用户体验是产品成功中非常重要的部分，当然还包括其他方面，像产品的销售、技术、法律、商业模式、定位、品牌和营销等。

　　PM应该扮演一个领导者而非独裁者的形象，才能保证产品的成功，并得到各方的支持。像总统会与负责防务、交通、农业等的官员共事一样，PM团队也包括营销、技术、财务和其他领域的人。与票选民主不同，PM对用户和客户负责，通过收入、利润、用途和其他市场驱动因素来实行决定民主。

　　产品管理中涉及的各项任务和领域使得PM必须精通业务的方方面面。

　　PM的基本职责是理解市场并推动适应市场的产品开发，由于UE人员往往已经熟悉了设计的用户需求也具备相应市场知识，因此他们具有成为优秀PM的潜质。

　　PM还有如下一些较高层次的职责:

• 建立产品策略，重点是对产品的未来有长远和有说服力的眼光。
• 将策略转化为产品路线，有了清晰的远景和策略后，PM就要与管理层一起确认并执行策略。
• 撰写支持商业策略和市场需要的需求书，确定主要路线，然后细化特定的可执行的需求。
• 确定以合适的顺序，在合适的时间提供合适的功能特性(features)，以客户价值和市场的关联程度来划分这些特性。
• 确定与市场间有适当的沟通渠道，以合适的方式向合适的人发送合适的消息，并确认客户已了解到他们的产品。

产品管理和用户体验的差异

　　尽管PM的职责很广也很有战略性，他们还需要负责在战术层面具化他们的战略。在一些细节上，PM可能存在与UE人员重叠的问题。正如Johathan Korman写道:

当我向那些不了解”交互设计”的人们描述我是做什么的时候，首先我说:”我观察用户的需要，确定哪类产品最适合他们，然后制定关于这个产品的行为规范，以此推动开发团队的工作。”人们常常回应说: 在我的组织里，我们管这个叫”PM”。

　　乍一看，用户体验的角色和产品管理惊人的相似。然而你仔细观察就会发现产品管理和用户体验在职责、重点和依赖度上是有区别的。

　　职责: PM负责整体成功，而UE人员负责界面设计使之满足用户需求并易于使用。UE人员同样应该像销售、营销、工程人员那样关注整体的成功，尽管并不负责这些方面。

　　重点: 当UE人员聚焦在界面与产品体验之时，PM会从市场整体反馈、特定市场规划、竞争力、技术、收益与损耗以及可调用的资源等方面来审视这些界面与产品体验。

　　依赖: 信息架构师(IA)、图形设计师、易用性专员等主要精力集中在界面上，他们需要依赖自身或类似角色的其他人一起来完成工作。PM则坚定地要求他人能执行其产品策略，他们更多地需要融合一些微妙的产品目标、策略、影响力、坚定和公平的决策等因素，这些要求多甚于UE人员。

　　或许Johathan Korman最好地诠释了PM与其他角色如UE之间的差异: PM负责产品应该做什么(What the product should do)，而其他角色负责产品怎么做(How the product does that)。

产品管理与用户体验的冲突

　　最常见的UE与PM间的冲突就发生在该产品应该做什么与产品该怎么做的讨论上，双方常常争论谁应该负责定义产品的特性与需求。PM感觉应该由他们负责，因为他们管理产品，但是UE人员感觉应该由他们负责，因为是他们在花时间直接与客户和用户打交道，研究用户需求。

　　最终由于PM对整个产品的成功负责，他们也就成了决定产品做什么的最后仲裁者。好的以市场为重点的PM应能理解市场背景和客户需求，并在第一手经验和已有研究的基础上决定合适的产品特性与功能。

　　然而UE人员常常对此非常光火，因为他们认为自己更贴近客户和用户，理应负责产品的需求收集和定义。

　　好的PM应该象UE人员那样贴近自己的用户，否则就会脱离用户，只知道坐在办公室里开大会，让UE人员来做此类研究。

　　好的PM能深知用户体验这个角色并理解其重要性，重视他们的投入并利用他们的研究和建议来创造优秀的产品。正如总统需要从自己的内阁成员那里获得建议一样，PM也应该利用自己的”内阁成员” — 用户体验、市场营销、技术等 — 去做出决策。

　　从UE人员向PM角色的转换远不止去操作所有的界面设计，PM一项很重要也很有挑战的任务是负责确定产品的目标与策略，树立内在和外在的产品领导能力，创造商业模式及获得资本，从小事出发又能着眼大局，并协调市场、工程技术、财务、销售当然还有UE一起向成功迈进。

　　在第二章，我们将向你介绍迈向产品管理的方方面面，包括你在UE岗位上不可以做而在PM角色上需要做的事情、成为PM你必须做哪些准备、UE背景的人成为PM后常有的缺陷等，来帮助你作出这种转变。

第二章

　　在前一章中，我们勾勒了PM的职责、PM与UE人员的差异以及为什么两种角色之间会产生冲突等。

　　现在我们来介绍当UE人员成为PM后其思考重点、职责与挑战将会发生哪些改变，离开UE工作岗位后你将有哪些收获与损失以及如何为这种转变做准备等。

　　在你向PM的角色纵身一跃之时，最好清楚这次跳跃对自身的影响。

作为UE人员不可以做而作为PM必须做的事情

　　成为PM后，你每天的工作将会发生巨大的变化! 你必须运用你的全部知识投入到整个产品中。作为UE人员你也许能同样做到这一点，只是限于行政授权你未必需要和公司内的全部决策部门打交道，以下就是你的一些”新职责”:

　　关注产品策略以及客户和终端用户的需求(这也是你做出转换决定的原因)

　　你必须长期地研究客户和用户，找出用户需求与商业目标的切合点，相应地了解这方面的知识并有意识地利用它。从产品的整体上确定用户的焦点，不光是设计。

　　沟通、政策以及定价都必须整合成为”客户体验”的整体，过去我们常常对这些方面的重要性认识不够，成为PM后你就必须对关乎产品体验的方方面面负责了。

　　平衡各方力量确保你的产品重点是客户和用户需求非常重要，但是其他方面同样值得关注，包括但不限于:

• 销售目标
• 市场/品牌目标
• 技术趋势
• 文档管理
• 预算管理
• 市场趋势
• 竞争力
• 商业模式与回报 (可能的人员浮动、变局影响、价格杠杆等)

　　做好一款产品需要在商业目标、用户需求和市场效应之间进行一系列权衡，作为PM，你就必须在各方之间努力做好平衡。

　　推广产品你必须同时在内部(包括销售、市场、管理层、开发者等)和外部(包括客户、用户、业界分析员和媒体)间取得支持。仅仅开发出一款好的产品还不够，你还必须让人们知道它，推广它带来的好处。

向组织中的其他产品提供策略投入

　　如果你是一间中型或大型公司的PM，在这个位置上你还需要影响其他产品。你也会与其他公司内的其他PM交流，思考公司的全部产品线，并将你的产品融合其中。

你面临的挑战与压力

　　PM这个新角色会让你很有荣誉感和责权感，而且新头衔带给你的影响力可能会胜过其他，但它也是”带刺的玫瑰” — 你同样必须应付挑战和压力。

　　作为PM，你的权力很有限Guy Kawasaki形容PM是”一个背负全部职责却没有任何权力的人”。大部分为你的产品工作的人会向不同的管理层汇报，很少甚至没有人会直接受命于你。你必须梳理这些分散的资源，指导他们的工作 — 尽管他们从各自的经理那里获得了不同的工作方向。

你必须做出决定并对此负责，而不仅仅是建议

　　事实上你必须做出很多的决定并为此负责，不是所有人都会认同(你的这些决定)。当然如果你的工作干的好，你可以向他们证明你的决定是正确的，明确解释你的原则，其他人也就不会显得焦急或轻视 — 但这并不容易!

　　UE出身的PM会发现所创建的体验也许不是对用户”最好”的体验，因为还需要考虑其他重要的因素(如管理层的需求、商业策略、商业模式等)，让这些人理解作出这种或许有损用户，但最终有益于产品的决定往往需要时间。

你将经常处在利害分歧的中心

　　销售人员希望有不同的功能、开发人员将你制定的时间表往后推、财务人员需要新的后端功能、商业开发人员希望能为合作伙伴做一些产品调整、设计师希望更改一些功能的实现、用户希望增加一项你的竞争对手推出的新功能、管理层希望你的产品能与公司新产品进行整合… …

　　PM就处在这样不同的竞争中心，在一些公司中这样的处境是很不妙的。你必须调节好这些冲突的想法，制定相互之间的优先级以推动产品策略并保证皆大欢喜(至少不能让某个人动怒)。

　　成功的PM总是围绕着整体的目标和策略来平衡各方的要求，决定做哪些可以最大限度地支持这些目标。PM对目标与策略的理解越深，就越能做出权衡考量。有时候一点小的让步能够得到更多的收益，有时候则需要更好地梳理目标。

管理层需要从你这里得到关于产品的信息

　　PM不只是产品开发团队的一员，你是整个产品的象征。无论你把事情做好了或搞砸了，也无论你是否真的能驾御局面，你都必须为此负责。

作为UE人员可以做而作为PM不可以做的事情

　　从UE岗位转换到PM岗位的人会对新职责感到兴奋和有挑战性，与此同时，他们也会失去一些UE工作的一些方面:

　　PM不必插手过多细节这是很多之前习惯过问小事的人面临的最艰难的挑战。作为PM很多具体的工作都可以委派给其他人来做，一个花费太多时间去处理细节问题的PM注定没有做好他们的本职工作 — PM需要关注的是战略层而不是战术层。

　　PM并不追求尽善尽美和理论上的完美有一个针对UE的笑话是UE人员经常回答问题的时候说”这个取决于…”。对PM来说，也许它确实取决于某件事情，但这并不要紧的。这并不是什么理论上应该发生的问题，而是在此情况下我们马上要做什么以及为什么做的问题。

　　你必须习惯够用即可的观念，作出在用户看来未必完美但在有限的资源下很受用的决定。

PM对产品的核心问题不只是建议

　　这一点和上面的有点背道而驰，UE实践者们提出建议，而PM需要制定策略、较高层面的用户体验、功能设置、市场规划、定价及其他方面。之所以又提到这一点，是希望促成你进行反省。如果你只是习惯建议或很难做决策，你也许不适合成为PM。

PM不是艺术家或专家型实践者

　　PM并不专注与产品的某个部分，而是知晓全局。他们有点类似船长或教练去驾御局面。在这个层面上，PM需要保障一起共事的人能将产品目标反映到方方面面，例如营销策略、界面设计、版权书写等。

　　由于不是专家，在各个方面进行调节是比较困难的，PM就必须在后面的工作中不断学习如何领导其他专家向一个共同的目标努力。

从现在起更好地配合你的PM

　　如果知道”幕后”产品管理，你可能已经动心了。有一条捷径能帮助你开始: 从现在开始更紧密和有效地配合你的PM! 这个办法即使对那些并没有这方面特质、技能或只是想成为PM的人来说都是值得一试的。作为一名UE实践者，更好地理解其他角色的同事所面临的责任与挑战可以帮助你调整与他人共事的方式，并且最终使你变得更有价值、更受尊敬、更有影响力。

　　有UE背景的人在某些领域是能够很好地与PM相处的，有些办法能很好地帮助你探路，而无论你是否迈出了这一步。

　　领导力不要只知向PM或其他同事索要具体的研究和设计成果，在很多情况下，其他同事很欢迎你能有主动性和创意，不过同时他们也保留不同的观念，只要把事做起来就能迅速公开和集中地进行具体地讨论，总好过停留在理论和臆测层面。

向PM问清楚他们的产品目标是什么

　　问清目标非常重要，体现在两个方面：第一，PM自己有可能之前没有仔细想过产品目标，你这一问后，有可能让你成为最受信赖的顾问之一并帮助他们建立目标。

　　第二，如果PM已经有了目标，那么你也就能清晰地建立一系列的目标和预期。如果他们的目标存在问题，你还可进行澄清和确认，并决定怎样让它回到正确的道路上。

帮助PM评估设计的各方面因素

　　不要只是提出设计方案然后让PM做决定，要让自己准备好参与讨论特定设计选择的影响，向他人展现你的设计背后的原因已经他们在更广范围内与产品远景和目标的联系，聆听PM怎么说并搞清楚他们拒绝或认可的理由。

提出带有远期规划的强烈建议

　　你所能提供的一些证据和经验将支持着你更紧密地成为产品的一份子，而不只是一个辅助的参考者。你也能从纷繁复杂的因素中做出决定的过程中得到锻炼，如果你立志想做PM的话这些很有帮助。

　　展现你对工作的远期规划将使你能成为团队中最重要的成员之一，并且能展现你有担负更多职责的潜力 — 不管你现在的角色是什么。

帮助PM走出办公室

　　PM不应该对客户和用户视而不见，尽管有人是这么干的。你应该通过询问他们最后一次见用户是什么时候来帮助他们，把他们带入到正式或非正式的用户研究中，或者给他们讲在用户访谈中的一些有意义的故事，邀请他们下次同去。如果被拒绝了，下次继续邀请。

　　如果PM能自愿去拜访用户，让他们带上你。除了了解用户需求之外，这也是一个你有时间向PM求教他们的观点、兴趣与目标的好机会。

　　如果你真的无法把PM带出办公室，那就把用户们带进来吧。在这种情况下，应该没有哪个PM(包括其他开发成员)能找借口拒绝和用户沟通。

　　有些惊叹网络的影响力，去年也有过一次，在这里。我还无法判断是否来自于保利影院的那个MM，但能看出来，对体验的理解和公司管理的差异，都相差比较大。诚然，在这里，如果真正是因为我的文章受到了扣工资的罚款，我想在一定程度上是帮助了这个MM本身；如果产品和服务能做的更好，收益者是全体大众。

　　在这里，针对我提到的一些问题，个人给保利影院提几个建议如下：

1. 增加提示，告之用户不能自带零食。
2. 规范化服务用语，让用户能了解游戏规则。
3. 在流程上做变化，先检票，把爆米花的销售位置作调整（和检票口靠近或直接用机器放在剧院里）。
4. 有奖有罚，做的差的要惩罚，改进体验的要奖励。

　　以下为这位“中国排名第一的交互设计师”的全部留言（有段落与错别字调整）：

“

　“一个人，做一件事情，一定会有一个驱动他的逻辑存在，找到这个逻辑，你就会了解他和谁操纵他。”——本人的名言。

　　这其实是两个公司不同的企业制度造成的员工服务逻辑。保利的员工是这样，可能保利的奖惩比较严格，也许，保利要求不能放入拿零食进电影院的人，否则，员工负责任，员工为了保住自己的绩效，当然不管看电影的人如何感受，她当天的工资不被扣掉她最在乎。

　　KFC的换鸡翅膀，也许，KFC把这个制定为是正常的制度程序，员工只需要笑脸相迎就可以了，换鸡翅可能扣的是烤鸡翅员工的工资，不是帮你换鸡翅的员工的工资，如果你那时去问一下KFC厨房里那位烤鸡翅员工爽不爽啊？他一定会冲出来给你一巴。

　　综合上述， 说明了你对比两个公司员工服务的对象不匹配。

　　保利的是一个一出错就直接扣工资的员工。KFC的是一个换了鸡翅膀也不扣她工资的员工，直接扣工资的员工在厨房，他的绩效板被记了一个“1”，因为他烤糊了一个鸡翅膀。所以你选择错了对象。

　　当然，这个底层的事实上，又有一个共同的事实存在，就是企业的服务精神。所以，企业的制度，能决定员工的服务态度和逻辑，再加上企业的服务精神，员工的服务态度会更好。

　　以后，做人不要那么小气，在深圳，大家都是中国人，大家都打工的不容易，国人之间不要那么计较，体量一下人家打工妹，配合一下人家的工作，不吃零食就不吃，大不了在里面买，不就10块钱嘛，帮下人家，你也会很开心的去看电影。

　　对于KFC，这个我不评论了，美国企业，我个人是比较支持国货和中国民营企业的。

　　继续回复，那个打工妹猛的拍你一下，说明，她已经迫不及待的要挽回她就要被扣掉的可怜的薪水了。她能不拍你嘛？人家公司的制度就是这样硬性的。

　　还要回复，那些深圳的打工妹好可年滴，家里在乡下，又有父母弟妹要养活，她们每个月拿的那点薪水在深圳根本处在最低生活线，她们还要拿出一部份寄回家，要体量一下人家才行啊，做人要大度一点，砸到花花草草就不好了。

　　哦米托F　　我的签名： 中国排名第一的交互设计师

”

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　　体验感受：深圳保利剧院不尊重用户隐私，没有被告之权（只能吃爆米花而不能自己带零食），有强盗理论，没有Ren木又，服务生有武力倾向。虽然电影很好看，但还是看了一场不愉快的电影。

　　体验感受：KFC的门面和服务保持一致，在遇到同类产品时有大肚胸怀（KFC应该只有百事可乐，黑可乐属于可口可乐）；针对产品遇到问题时，主动承担问题，并给用户惊喜（一个鸡翅坏了居然换了一对）。KFC有这样的好事，下次不来都不行。

一些对传统行业的反思：

  　其实体验后有很多思考的地方，两家公司都是服务性行业，使用的员工都为中国本土员工，但服务质量两个相差很远。去过KFC的人知道，有时候去KFC并不是为了吃东西，有人认为KFC是种文化。我在保利剧院还发现，一些人竟为了到底是上排的12号，还是为下排的12号是哪个而争执。细节无处不在，但保证这些细节从而达到体验很好的是什么。为了了解KFC这些成功的因素，我在百度上找到了《肯德基企业内部管理》这个资料，在这个PPT上我看到普通员工岗位工作职能技术主要要求：

• 普通员工每天轮换不同的岗位；
• 每个员工需要技术“全面”；
• 必须完全掌握并熟练操作整套流程；
• 公司不允许任何员工空闲，自己忙完要帮助其他工作繁忙的员工；
• 即使前厅地板非常洁净也要不断打扫；
• 每天使用的所有原料除饮料及其他敷料外，所有销售及制成品数量总和与原料数量完全相符； 

　　我相信这一份57页的PPT肯定不是最详细的内部资料，但仅仅上面六条规定就能看得出KFC的管理理念之深、之精。KFC把服务质量当作满意度，让每个基层员工都有轮换不同的岗位，因为不同的岗位，不同的技能，对团队协作、对本职技能提升大有好处，才人们感觉到一线的服务生都那么亲切且能解决发生的问题。前天还有人和我抱怨设计师为什么要切图，我想这个应该是最好的解释。KFC的成功似乎不可超越，但我想，细化以上六条要求，规范成体系与标准并加以执行，一定是成功的原因之一。

　　最后，也让我们这些在互联网上打造优质的用户体验的人们再默念一遍KFC的企业文化吧：

　　服务至上、追求卓越
　　重视和追求完美的服务质量
　　正面积极，认同鼓励
　　餐厅经理第一
　　一切围绕餐厅第一线服务的思想，同时也鼓励各餐厅积极进取，展开良性竞争
　　群策群力，共赴卓越

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本文由熊猫同学授权翻译首发。并不是专业翻译，仅供参考。

　　决定一个网站成败命运的，不是视觉设计，而是设计的可用性和有效性。访问网页的用户们握着鼠标，决定一切，“以用户为中心”已然是成功网站的标准设计方向。总之，用户不用的功能，就不该存在。
　　我们并不打算重复探讨操作细节（比如：“搜索工具栏”应当怎么放置），相反，我们的目光将集中在网站有效设计的核心原则、启发式方法和入门上。这些如果能够使用得当，可以催产出更丰富的设计作品，且使呈现的信息更容易被获取。

请注意

• 我们有相关文章可供参考： 10大可用性梦魇 和 可用性30专题。
• 接下来论文中将涉及更多有效设计原则，你可以考虑订阅我们的RSS源。

　　为了能够合理利用这些原则，我们首先需要理解用户是怎样与网页交互活动的，是怎么思考的，行为的基本模式又是怎样的。

用户们是怎么思考的？

　　通俗地讲，用户在互联网上的行为习惯与日常商店中的顾客们并无二样。来访者们扫视每个新页面，浏览其中的一些文本，点击他们最感兴趣的链接，或者隐约觉得能带他们找到他们想要内容的链接。事实上，页面的绝大部分，他们根本不看。

　　许多用户找寻感兴趣（或者他们觉得有用）且可以点击的信息，只要一些看起来符合期望的目标出现，用户就会去点击。如果新页面没有满足用户的期望，用户将点击“后退”，继续搜索。

• 用户看重质量和信誉。如果一个网站向用户提供了高质量的内容，用户就演绎忍受广告和糟糕的设计。这就是为何有些网站设计平平，但提供了高质量内容，就年复一年拥有着骄人的流量。内容重于形式。
• 用户不是阅读，而是浏览。用户分析一个网页的时候，寻找一些重要的节点或者锚点，目的是希望这些链接能够指引他们到期望的内容。

用户不是阅读，而是扫视浏览。主要“高亮”区域在页面内容的中间断开了。这是典型的扫视浏览模式。　　
• 互联网用户是无耐心且必须立即被满足的。非常简单的原则：如果一个网站没有达到用户的期望，设计师的工作就失败了，公司也会有经济损失。认知负荷越高、导航越不直观，用户越倾向于离开这个网站，寻找它的替代品。　　
• 用户不做最优的抉择。用户不会寻找最便捷的方法找到他们需要的信息。他们也不是线性浏览一个网页，按顺序从一个站点跳转到另一个站点。相反，用户是很容易满足的，他们通常选择第一个让他们满意的选项。只要他们找到一个他们觉得能指向期望目标的链接，他们通常会立即点击。最优的抉择是有难度的，需要花费很多时间。满意即可非常高效。【视频】

　　两个图片都显示：网页阅读模式是非线性的。右下方的路径图显示了用户浏览一个网页的视线轨迹。

• 用户遵从他们的直觉。在通常的情况下，用户杂乱无章地扫视而非阅读设计师们呈现的信息。根据Steve Krug的研究，最根本的原因是：用户不关心。“如果我们发现一些东西奏效，我们就会被吸引。这些东西是怎么运作的对我们来说不重要，我们只要能够使用它们就足够了。如果你的受众喜欢大的公告栏，就要做的就是设计一个更大的，公告栏。”
• 用户希望有可控感。用户想控制他们自己的浏览行为本身，且依赖网站呈现的连续的内容。例如，他们不想一个新窗口出乎意料地弹出，他们希望用“后退”按钮返回刚刚的页面；因此，从不在一个新的浏览窗口中打开超链接是一个好的行为。

　　1.   别让用户思考
　　根据Krug的可用性第一原则，网页应当清晰且不言自明。当你创建一个网站的时候，你的工作就是避免问题——那些需要用户反复慎重考虑前因后果才能做出决定的选择。

　　如果网站的导航和结构不是直观的，产生的问题就会数量大增，且使得用户很难理解系统是如何工作的，怎样才能从A点跳转到B点。一个清晰的架构，中等强度温和的视觉引导，易于识别的链接，可以帮助用户找到实现目标的途径。

　　
 
　　让我们来看一个案例。Beyondis.co.uk 宣称自己是“超越栏目，超越产品，超越分布”的。这是何含义呢？自从发现用户倾向于“F”模式的网页浏览习惯，以上提到“栏目、产品、分布”是用户浏览网页时，首先必见的三元素。

　　虽然设计本身非常简单且直观，但用户仍然需要去找寻才能明白这个网页是做什么的。这就是所谓的不必要的问题。设计师职责是要让问题降到0。具有视觉效果的解释已经放在右边。只要交换左右模块的位置，可用性就会增加。

　　
 
　　ExpressionEngine 使用了与Beyondi非常相似的结构，但避免了不必要的问题。更进一步的是，宣传性的口号起到了效果，用户们会选择尝试服务，下载免费使用版本。

　　通过减少认知负荷，你可以使访客更容易获取系统背后的思想。只要你做到了这一点，你就可以理解为何这个系统是有用的，而用户又是怎样从中获益的。如果人们在你的网页上迷路的话，他们是不会使用你的网站的。

　　2. 别浪费用户的耐心
　　在任何一个你想向用户提供服务或者使用工具的项目工程了，尽量使你的门槛降低，对用户的要求减少。一项服务要求用户付出的越少，越有可能被一个随机进入的访者真正尝试。如果不用填那些他们以后都不会再次用到的长长的网页表格，首次来访的用户都会愿意尝试服务。请让用户自由浏览网页，让他们不用交换私人信息就能尝试你的服务。强迫用户填写电子邮箱地址来测试用户特征是不合理的。 　　

　　正如37Signals team的开发者Ryan Singe所言，用户们如果在看到产品之后被要求留下电子邮箱地址的话，可能是愿意的，因此他们对于留下电邮的回报是有想法的。

　　
 
　　Stikkit是一个用户友好的极佳例子，它清晰易懂，且几乎不向访客索取任何东西。这也是你在你的网站应当使你的用户体验到的。

　　 
　　
　　很明显，Mite就索取很多。但是整个注册表可以在30秒之内完成——因为网页是横向的，用户不需要滚动页面。

　　如果要理想化地去除所有的障碍，首先就是不需要贡献些什么或者填写注册。仅仅一个用户注册表本身就足以阻碍用户在网站的随意浏览行为，且会对网站浏览产生很大不利影响。

　　3. 抓住用户的注意
　　因为网站都是通常既提供静态的内容又提供动态的内容，一些用户界面就会比另一些更加吸引人。很明显，图像比文本更吸引眼球——就好像加粗的句子比未加粗的更容易引起注意。

 　　人类的眼睛是一个高度非线性运作的设备，网页用户能够直觉地识别边界、模式和运动。这是为什么视频广告特别容易引起反感，但是从市场营销的角度来说，他们的确完美地吸引了用户的注意。

　　
 
　　Humanized.com很好地利用了焦点原理。这个页面上直接呈现给用户的视觉元素只有一个“free”，它非常地吸引注意力，当仍然非常简洁且信息传递单纯。细小的线索给用户提供了充分地信息去找到“free”的产品。

　　使用中等强度的视觉元素来将用户的注意力吸引到网页的特定区域，能够使你网站的访客不假思索地从A点轻松到达B点，忽略背后可能存在的逻辑关系。访客遇到的问题越少，就越会具有良好的方向感，且会更加信任这个网站呈现的公司。换言之：对于这个屏幕呈现的内容需要琢磨的越少，可用性的首要目标——用户体验，就会越好。

　　4. 尽量使特征明显呈现
　　

　　当代网页设计总是嘲笑用鲜明视觉效果的大按钮指示用户：第一步——第二步——第三步……但是从设计的角度来说，这些元素事实上并非化石。相反的，这些导航是极其有效的，因为他们能够以一种非常简单和友好地方式带领网页的浏览者在网站内容间穿梭。

　　
 
　　Dibusoft.com将视觉的宜人性和清晰的网站结构相结合。这个网张有9个主要的导航选择，都放置在一眼能够看见的位置上。尽管，这些导航的颜色也许有些太浅了。
　　让用户看清楚功能的合理性是成功用户界面的基准。这个是否达到了，实际上并不重要，重要的是内容是否被很好地理解了，而用户是否觉得他们与这个系统的交互非常舒服。

　　5. 有效书写

　　由于网站与打印出版史不一样，它需要与用户喜欢的书写方式相匹配，且与浏览习惯相契合。鼓吹浮夸的文字将不会被阅读。大段没有图像、标粗或者斜体关键字的文本将被忽略。夸张的语言将被忽略。

　　说正经的。避免太过于高校或者自作聪明的名字，市场导向的名字，公司名，或者不被树枝的技术名词。例如，如果你描述了一种服务，需要用户注册一个账户，“注册”比“就从这开始吧！”要好，而后者依然好过“探寻我们打服务”。

　　
 
　　Eleven2.com直击要害。没有华丽的语辞，没有夸张的陈述。取而代之的是一个价格：这就是用户来此需要的。

　　有效书写的优化解决方案

• 使用简短的语句（直击要害，越快越好）
• 使用铺陈的方式（将内容分类，使用多层标题，用视觉线索和树状图）
• 使用平白直观的语言（一个宣传口号不用听上去像广告；给用户一些理性和客观的理由，让他们驻足在你的网站，享用你的服务）

　　6. 尽量简洁

　　 “简洁”是网站设计的首要原则。用户们很少驻足一个网站是因为喜欢它的设计，通常情况下他们是在找寻他们需要的信息，当然设计为他们提供了寻找帮助。尽量简洁，而不是复杂。

　　
 
　　Crcbus为网页访客提供了一个整洁简单的设计。也许因为它是意大利语的，你不能明白这个网站是干嘛的，但是，可以可以清晰地识别出导航，标题，内容区域和脚注。注意，图标都可以清晰地传递信息。只要将鼠标悬浮在图标上，更多的信息就自动呈现出来。

　　从用户的角度出发，好网页应当是一个纯文本的，没有广告的，新加内容与用户寻找目标密切相关的。这也是一个方便打印的网页带来用户良好体验的原因之一
 

　　 
　　Finch清晰地呈现了网站信息，让用户在没有无关内容干扰的情况下，做出进一步浏览的选择。

　　7. 别怕留白

　　事实上，在网页上留出空白区域的好处怎么估计都不过分。它不仅使网页访客的认知负荷减少，而且更容易获取网页所呈现的信息。新用户浏览网页时要做的第一件事情，通常是扫视全页，将内容区域在心理上划分成合适的组块，然后再对信息进行加工。
　　复杂的结构不易于阅读，扫视，分析和使用。如果有两种选择，一是用明显的竖线将两个区域隔开，另一个是使用一些空白达到这种效果，通常比较好的选择是后者，即留出空白。分层减少页面复杂感（Simon法则）：视觉上的层次感觉越好，你网页上的内容信息就越容易被获取。

　　
 
　　空白区域是很好的。Cameron.io用空白区域作为设计的主打元素。这样就使得主要信息被层次鲜明地突出了。

　　8. 用“可视化”语言有效交流

　　Aaron Marcus在“有效的视觉表达”一文中，曾经提及过三个基本原则，其中一个就“视觉语言”，即用户在屏幕上所看到的内容。

• 组织：为用户提供清晰稳定的概念结构。一致性，页面布局，模块关系和页面导航是组织中的重要概念。同样的表达方式和规则适用于所有元素。
• 经济化：尽量少地使用视觉元素。简约、清晰、区别性和重点突出，这四个要点需要被权衡。简约的含义是：只有表达需要的重要元素才可以被呈现。清晰则指的是：所有的组件都应当与它们传递的意义相吻合，不要引起歧义或者表达含糊。区别性是非常重要的，它要求所有元素都应当是独一无二的。重点突出则是指：关键的元素要能够被认知轻易捕获。
• 表达：使用用户能力能够接受的表达方式。为了使得表达顺畅，用户界面必须在可读性，易读性，结构，象征性，许多的观点，颜色和材质效果之间来找到一种平衡。在一个页面里最多只能用三种字体,最多只能用3种字号——文本每行最多呈现18个字或者50-80个字符。

　　9. 规范是我们的朋友

　　使用传统的元素设计出的网站并非索然无趣。事实上，传统规范非常有用，因为他们减少了学习的周期且节省了去收集有效性的精力。例如，如果所有网站对于RSS源都启用不同的视觉特征，这将是可用性的一个梦魇。这与我们习惯于对数据规范整理，或者对于商场的货架规律摆放，并无区别。

　　如果你遵从规范，你将获得用户的信心，信赖，信任，且证明你的可靠。遵从用户的希望——理解他们对于一个网站导航、文字结构、搜索栏位置的期望，等等。（参考Nielsen： Usability Alertbox）

　　
 
　　BabelFish in use: Amazon.com in Russian.
　　

　　在可用性测试方面一个典型的例子是：将网页翻译成日语（假设你的网站用户不懂日语，例如，是使用Babelfish的），然后请你的可用性测试被试在异种语言的网页中寻找一些内容。如果规范被良好的遵从，那么用户是可以找到一些不适特别特殊的目标内容的，尽管他们对于这种语言一窍不通。

　　Steve Krug建议仅仅在你确认自己有一个更好的想法的时候再去创新，但是如果没有的话，好好遵守现有规范。

　　10. 早些测试，常常测试。

　　TETO原则可被应用于任何网页设计，因为对于现有布局的重要的问题和细节，可用性测试总是能提供关键的洞见。
测试不要做的太迟，太少，或是为了不合适的理由而做。“不为了不合适的理由儿测试”的意思是，许多设计方面的决策是为着当下的，你不能普适性地宣布某些布局方式就一定优于其它，因为你需要从一个特殊的角度去权衡（考虑需求，投资者的利益，预算，等等）

一些要点需要牢记于心:

• 根据Steve Krug的研究，测试一个用户要比一个都不测好一倍，且在项目启动之初测试一个用户要比项目告罄的时候测试五十个要好得多。根据Boehm的法则一，错误在需求和设计活动中是非常常见的，而越迟被发现，代价就越昂贵。
• 测试是一个迭代的过程。这意味着你需要设计些东西，然后接着就测试它，修正它，然后再接着测试。也许第一轮不能发现一些问题，因为这些问题可能被其它问题所覆盖，用户们在其它问题上就已经被绊住了。
• 可用性测试总是带来有用的结果。无论是被指出现有网站存在的问题或者是没有触犯某些主流的设计错误，都会使您对于自己的项目做出一个有意义的审视。
• 根据Weinberg’的法则，网站的代码开发者不适合做为测试人员。这个原则同样适用于设计师。因为你对一个网站设计了相当长的时间，你已经不能够从一个全新的角度去审视它。你知道它是如何搭建的、如何工作的——你比独立的测试人员和网站访客们“知道的太多”。

基线原则：如果你想做出一个极好的网站，那一定得测试。

参考文献

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• 《CSS禅意花园》中文版
• Google的设计导引
• 升级到WordPress2.7RC1

　　下载Jeffrey的PDF格式演讲稿：http://www.veen.com/dconstruct2006.pdf

　　Jeffrey Veen的介绍点这里　　

　　下载源地址出处：http://2006.dconstruct.org/schedule/

　　dconstruct官方网站：http://www.dconstruct.org

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• UPA中国06年度广东地区第一次同行交流会
• UPA2007美国年会正在举行

下载录音：http://www.podtech.net/audio/Supernova/062306_Supernova2006_Lilly_Chang_Microsoft_PodTech.mp3

　　人机交互设计师：http://www.google.cn/support/jobs/bin/answer.py?answer=39219

• Solid academic background in human-computer interaction or related field (BS or MS in Computer Science or related field a big plus).
• Demonstrated experience in designing usable web-based interfaces.
• Expert HTML skills.
• Excellent knowledge of JavaScript for rapid prototyping purposes.
• Strong, clean visual design sense.
• Excellent leadership, communication and teamwork skills.
• Fluency in both Chinese and English.

　　用户体验研究员：http://www.google.cn/support/jobs/bin/answer.py?answer=40702

• Early-stage user research methods such as contextual inquiry, paper prototyping, card sorting, personas.
• Working with product teams to ensure that user research findings are tracked and acted on.
• Design and analysis of experiments or surveys.
• International user research or remote user studies.
• Accessibility and universal design.
• Analysis of web server log data.
• Web design/HTML.
• Programming/scripting.
• Eye-tracking.
• Testing applications for mobile devices.
• On-line communities and social computing.

　　从google的要求来看有一个共同点，那就是极好的html知识和人机交互相关领域的经验。OK，努力吧！

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　　这个是有名的Segoe UI字体，似乎和Verdana一样也花了几年时间　　

　　一些图形元素
library/en-us/UxGuide/UXGuide/Visuals/Graphics/images/Graphics01.png”>

　　Banners，我常叫他小黄条

　　Aero Glass，我还是觉得有点apple的风格
　　

　　OK，更多就自己看吧　http://msdn.microsoft.com/library/default.asp?url=/library/en-us/UxGuide/UXGuide/Home.asp

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　　　[exurl]http://www.google.com/search?hl=en&q=%E5%BE%B7%E5%B0%94%E8%8F%B2%E6%B3%95&btnG=Google+Search[/exurl]

　　德尔非法是在20世纪40年代由O．赫尔姆和N．达尔克首创，经过T．J．戈尔登和兰德公司进一步发展而成的。德尔菲这一名称起源于古希腊有关太阳神阿波罗的神话。传说中阿波罗具有预见未来的能力。因此，这种预测方法被命名为德尔菲法。1946年，兰德公司首次用这种方法用来进行预测，后来该方法被迅速广泛采用。

　　德尔菲法依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。这种方法具有广泛的代表性，较为可靠。
　　
　　德尔非法的具体实施步骤如下

　　（1）组成专家小组。按照课题所需要的知识范围，确定专家。专家人数的多少，可根据预测课题的大小和涉及面的宽窄而定，一般不超过20人。
　　
　　（2）向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料。然后，由专家做书面答复。
　　
　　（3）各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的。
　　
　　（4）将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断。也可以把各位专家的意见加以整理，或请身份更高的其他专家加以评论，然后把这些意见再分送给各位专家，以便他们参考后修改自己的意见。
　　
　　（5）将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便做第二次修改。逐轮收集意见并为专家反馈信息是德尔菲法的主要环节。收集意见和信息反馈一般要经过三、四轮。在向专家进行反馈的时候，只给出各种意见，但并不说明发表各种意见的专家的具体姓名。这一过程重复进行，直到每一个专家不再改变自己的意见为止。
　　
　　（6）对专家的意见进行综合处理。
　　
　　如某书刊经销商采用德尔非法对某一专著销售量进行预测。该经销商首先选择若干书店经理、书评家、读者、编审、销售代表和海外公司经理组成专家小组。将该专著和一些相应的背景材料发给各位专家，要求大家给出该专著最低销售量、最可能销售量和最高销售量三个数字，同时说明自己作出判断的主要理由。将专家们的意见收集起来，归纳整理后返回给各位专家，然后要求专家们参考他人的意见对自己的预测重新考虑。专家们完成第一次预测并得到第一次预测的汇总结果以后，除书店经理B外，其他专家在第二次预测中都做了不同程度的修正。重复进行，在第三次预测中，大多数专家又一次修改了自己的看法。第四次预测时，所有专家都不再修改自己的意见。因此，专家意见收集过程在第四次以后停止。最终预测结果为最低销售量26万册，最高销售量6O万册，最可能销售量46万册。
　　
　　德尔罪法作为一种主观、定性的方法，不仅可以用于预测领域，而且可以广泛应用于各种评价指标体系的建立和具体指标的确定过程。
　　
　　例如，我们在考虑一项投资项目时，需要对该项目的市场吸引力作出评价。我们可以列出同市场吸引力有关的若干因素，包括整体市场规模、年市场增长率、历史毛利率、竞争强度、对技术要求、对能源的要求、对环境的影响等。市场吸引力的这一综合指标就等于上述因素加权求和。每一个因素在构成市场吸引力时的重要性即权重和该因素的得分，需要由管理人员的主观判断来确定。这时，我们同样可以采用德尔菲法。
　　
　　德尔菲法同常见的召集专家开会、通过集体讨论、得出一致预测意见的专家会议法既有联系又有区别。德尔菲法能发挥专家会议法的优点，即（1）能充分发挥各位专家的作用，集思广益，准确性高。（2）能把各位专家意见的分歧点表达出来，取各家之长，避各家之短。同时，德尔菲法又能避免专家会议法的缺点：（1）权威人士的意见影响他人的意见；（2）有些专家碍于情面，不愿意发表与其他人不同的意见；（3）出于自尊心而不愿意修改自己原来不全面的意见。德尔菲法的主要缺点是过程比较复杂，花费时间较长。

　　做市场是件有趣的事情。一个月前，我们在大学准备一个讲座。当时的天气还不像现在这样热得让人发狂，学生也没有开始期末考试。活动全程是客齐集优秀的实习生自己策划和安排的。活动之后，他们告诉我一个非常有趣的经历。

　　照片做传单，效果大不同

　　刚开始，他们用普通的纸印刷了传单，在食堂门口派发。不幸的是，效果并不好。学生拿到的传单太多了，而且每个人都养成了随手丢传单的习惯，甚至习惯性的拿到传单，看也不看，就丢到了垃圾箱里。。。这是一个不能有任何抱怨的现实：如果用户不接受，只说明使自己的问题，而不是用户的问题。易用性讲的就是这个道理。

　　于是，聪明的实习生拿出了解决方法：他们布置了真实的场景，把时间，地点，电话号码，网址什么的一股脑都刷在墙上，然后用数码相机拍一张照片，在网上数码冲印成真实的照片。在印量大并且绞尽脑汁的寻找最便宜的价格以后，成本大约两毛多，只是原来打印成本多一倍左右，比花哨的小册子要便宜得多得多。但是效果出奇的好。观察结果，学生们拿到新的“传单”，丢弃率0%，保存率100%，认真阅读的显然增加不止一倍，大家会把它加在自己的教科书里，甚至听说有人装进了像框。

　　原因很简单：仅仅是因为大家养成了人传单的习惯，但还没有养成扔照片的习惯。

　　从小到大，我没有扔过照片，那种背后带着柯达水印的东东，永远是回忆的代名词，不好看也不舍得扔。电视剧里只有见过有人气急败坏，咬牙切齿的撕碎旧情人的照片，却很少有人不撕就扔照片的。这是人的习惯。一本精美的楼书，印刷成本可能顶10到20张照片，但扔起来还是没有人心疼，因为，扔还是不扔，跟东西的成本关系不大，只跟习惯有关。设想，如果很多人跟风都发照片了，这一招小小的创新也就不管用了，一旦大家扔照片是没有心痛的感觉了，说不定还会殃及自己的相册。一个小小的改变，带来的不仅仅是更好的效果，更给了我把更多的工作交给实习生来做的决心。我永远相信大学生只要提供一个平台，他们就可以飞翔。这件事情坚定了我在客齐集坚持提供这种平台的决心。

　　扔钱的习惯

　　说到习惯，我之后自己作了一次试验，来亲自体验打破习惯的难度。实验是这样的，我拿出5元钱纸币，把它放到了人行道上，下定决心，我不要它了，然后大步流星的往前走。从离开这张纸币到走出一百米，这短短的半分钟的感觉，我想大家都能想象得出，至少我走得很不自然。我不止一次想中止这无聊的游戏，掉头把属于我的钱捡回来，而打消这个念头往前走，不是件容易的事情。不信，你试试？试验结果，10分钟以后，我还耿耿于怀，不知道这样是不是太傻了。这就是我第一次扔钱的经历。

　　结论：我们没有人有过扔钱的经历，所以，做这一步就很难。无论是5毛钱，是一块钱，或者五块钱，无论主人公多有钱或者多没钱，我们就是没有扔过，更不要说养成习惯。而反省自己的生活，请朋友吃饭的时候，多十块还是少十块钱并没有太大的区别，买衣服一不小心就花去几百块，一是偷懒，打个的士，十几块钱也就这样不留意的花去了。更多的无意中的浪费，举不胜举。唯一的不同是，扔纸币的方式，没有人有这习惯，所以迈出一这步不容易；而浪费更多的钱的时候，因为习惯成自然。这跟金额有关系，但关系不大。（注：本活动伤财，请勿模仿）。

　　用户的习惯

　　这个道理从生活拓展到生意上也一样。我们可以在技术上创新，在业务模式上改变，但千万不要和用户的习惯开战。用户的习惯问题，不是可以讲道理的东西，也不是用理性的思辨可以想清楚并讲清楚的东西。

　　网站收到钱的三部曲

　　大家问我客齐集是不是会做中国的Craigslist。我认为，客齐集是做给中国人用的，我要走中国的模式。这个模式和Craigslist的模式无关。在５年后的中国，我看好Craigslist的模式，但不是现在。因为，网站收钱，时机未到。为了避免误解，赶紧声明：５年前中国的网站已经可以收到钱，现在很多网站的业务模式非常好，盈利模式清晰，但这是只是春天的开端，是春天真正到来前的一些嫩芽。盖茨一句话我很同意：我们总是过高的估计５年后互联网的发展，却远远过低的估计十年后的发展，讲的就是小成功和真正的大成功的时间先后关系。

　　网站要收费，要完成从证明价值，到用户愿意付费，到用户可以付费这三步，三步缺一不可。

　　首先要证明网站的价值。这一点本身对于IT圈以外的用户就不容易，尤其当一个人周围的朋友都不上网的时候。第二步，就算是证明了价值，用户也不见得立刻愿意付款。互联网宠坏了用户，以为什么都应该免费的。喝可乐不要钱？听也没听说过。用网站还要付钱？也一样听都没听说过。电子邮件作为互联网最基础的服务，价值毋庸置疑，但看一看每个月收VIP用户几块钱的难度，过了几年了，才到了现在的情形，就知道证明价值和客户愿意付钱，不是直接的推导关系，还要加上时间因素。用自动控制理论的说法，是要加上延时函数的。根本上讲，这不是一个只讲价值的生意。第三步，就算用户开始准备付款了，付款却还并不容易，或者说在线支付还没有形成习惯。习惯不习惯在线支付，这需要时间。这点相对容易解决，就不说了。

　　我自认为愿意尝试很多新的事务，５年前给万网付钱，最近向Flickr付钱，给Skype付钱，各种域名，服务器的费用也占了日常生活开销的一部分，但是检讨自己付钱的过程，远没有在餐馆里付的任何一次帐那样爽快。理性的讲，一个是半个小时的消费，一个是一年的超值的服务，而且后者还比前者便宜，但感性的讲，前者容易，后者难。

　　教育市场还是适应市场

　　教育市场是一个产业的活，一家独揽会太累。我是非常欢迎一下子冒出来非常多的分类站点的（虽然有很多称为分类的程序会更好）。这是件好事。同时，更现实的方式是通过适应市场，顺势而为，和市场一起发展。

　　其几天和一个门户网站的朋友聊天。她说４年前，我们还不是个有影响力的媒体，现在，经过多年的努力，我们的影响力已经被认可了。我笑道：“其实，是因为互联网用户４年增加了才导致门户的影响力水涨船高的”。电视的第一媒体地位，只因中国电视机的拥有量实在太多了，所以电视才超过了报纸。同样的节目，同样的电视台，只有1%的人有电视，看看情形是不是一样？当然，如果不是因为电视台的努力，也不会有这么多的人要买电视。这企业培育市场，市场造就企业的故事在互联网时代又在重演了。

　　客齐集关注的不仅仅是现在的互联网用户，同样关注未来的互联网用户。现在的用户不习惯上网。所以一方面负担起教育用户的责任，帮助用户上网，另一方面，更要放低姿态，走到用户中去，不上网也能享受到信息带来的便捷。用户不习惯在线支付，除了帮助用户习惯在线支付以外，更要提供更多的支付手段，让大家可以在家门口就能付钱。这是现在的大势。而未来的大势，就是互联网走进家庭，在线支付的蓬勃发展。这些现在的和将来的潮流，都是明明白白的摆在我们面前，只不过我们一不小心就会看不到它，以为以自己一人之力，就可以改变普天下用户的习惯，这无异于希望战胜风车的唐吉歌德了。

　　注：最近客齐集在网站上面变化不大，信息的表现形式还不够好，用户体验还不够好。大家不要着急，我们心目中的客齐集会比现在好得多。我们的问题是，心里想的永远比排上日程的计划超前，而计划永远比实际做出来的超前，实际做着的东西比大家网站上看到的东西超前，这多个时差，导致大家看到的东西和我们想象的东西的差距就可想而知。:-) 问题总会出现，出现一个，解决一个。我们做的很多的东西，就是在布棋子，向勾画中的那个目标前进。我愿意把这些想法和作分类的同行共享，希望大家一起做些真正好的东西出来，所谓“网络改变生活”，直到有一天，这个新的领域真的能改变很多人的生活，就成功了。理想和现状之间的距离，需要思考来引导，更时间来实施
　　
　　注二：我们的产品和内容经理晓良下周一开始上班，我盼星星盼月亮等他过来，估计以他的能量，很快大家就能看到更多的变化了。