Archive | 十一月, 2012

读书摘记《小圈子●大社交》

  从今天开始,要把博客拾起来了,打算增加读书摘记这个栏目,不定期的推荐一些书。下面这本《小圈子●大社交》是一本非常适合产品经理和用户研究工程师看的入门书籍。书中的观点引用了大量的用研数据,对于互联网产品的如何引入SNS的概念有着非常详细的解释和观点。特别有意思的是,和新浪大V不一样的地方,在于本书认为普通小圈子对信息的扩散影响力是超过大V的,大V只是起到了加速作用。推荐各位购买!以下为书摘,请选择性接收。
 
  • 我认为追求完美反而无法实用。
  • 状态的更新通常表明了某人的社交意愿,而且他人也往往会对更新的内容进行回应,表示喜欢或发表评论。他们这样做,并不是因为真的喜欢更新的内容,而是想要发出社交信号,试图与他人建立联系。
  • 相比男性,女性更喜欢通过交谈来建立自己的社交关系。女性谈话主要是为了构建和维护她们的社交网络,男性则往往谈论他们自己或自己了解的事物,以给他人留下好的印象。
  • 研究人员在分析人们乐于分享的动机时,发现这一动机往往都是帮助他人。分享是一种不求回报、无私的行为。对很多人来说,让别人觉得自己有用非常重要,所以他们会分享自认为对他人有价值的内容。这一点在人们分享于自己无益的内容时表现得极为明显。
  • 与他人的谈话会不断影响我们个性的塑造和完善。我们的价值观可通过与家人、邻居、教友、同事等人的谈话得到传播,同时也会受到与我们共处的人的影响。
  • 人类学家罗宾·邓巴将这些谈话描述为:谁跟谁在做什么;这件事情是好是坏;谁参与其中,谁没有,为什么。
  • 人们希望分享的并不是事实,而是感觉。
  • 积极、包含信息、令人惊讶或有趣的内容被分享的次数更多。
  • 没有情绪感召力的内容,例如只会使人感觉舒服和放松的内容,则不会被人们分享。公共卫生信息倘若能够引发大众焦虑而非悲伤,可能会得到更为有效的传播。
  • 据Keller Fay公司估计,人们一周会聊到约70种品牌,平均每天10种。策划营销活动时,我们需要了解这种涉及品牌的谈话的偶然性。
  • 临近万圣节时,由于周围环境中橙色居多,橙色商品如Reese牛奶巧克力豆、橙汁汽水)会成为人们的首选。
  • 研究表明,我们固定的交谈对象有7到15人,而绝大多数的交谈是跟当中最为密切的5个人进行的。我们80%的交谈时间都花在了固定的5至10个人身上。
  • 研究表明,人们之所以利用社交网络,主要是为了加强与交往密切的人的联系,其次才是与关系较为疏远的人来往。
  • 社交网络的三大定律。第一大定律为扩大(growth)。生活中,人们不断结识新人,社交网络也因此扩大。我们一般都会维持与熟人的联系,同时结交新人。比如在Facebook上,我们添加的好友多于删除的好友,好友数因此而不断增多。第二大定律是优先结交(preferential attachment)。认识人多的人往往会认识更多人。相同条件下,我们会倾向于同交往人数较多的人来往。第三定律是匹配度(fitness)。一个人的匹配度可表明他人与其联系的意愿。匹配度的高低与一系列因素有关,如信誉、忠诚度和学识等。匹配度越高的人,人们越乐意与其来往,而且与其来往也越频繁。
  • 该群体的人数一旦超过150,我们就可以看到反社会行为,因为会有人做出违背群体最高利益的事情。
  • 信息是通过某一独一无二的个人在彼此独立的朋友圈间传播的,……社交网络是由相互联系而又彼此独立的朋友圈子所组成的,这是本书最重要的一个观点。策划营销方案与传播信息时,应着眼于众多的小朋友圈子,而不是去寻找一两个有影响力的个人。
  • 每个人同他人建立联系,中间平均只需6.6人。
  • 策划营销活动时,应当把重点放在能于朋友、朋友的朋友间传播的内容上。但是,不能期待首次接触营销内容的人会迅速将其传播给三度以外的人。这就是要在众多小圈子内发布营销内容的原因。
  • 要想获得营销上的成功,应针对你认为最重要的那一类人际关系进行设计。
  • 我们容易受到周围人的影响,而这些人往往都是我们的强联系。围绕强联系将出现新的工具,并改变我们的购物方式。
  • 弱联系处于社交圈的外围,这就意味着相比处于社交圈中心的强联系,他们的来往对象背景更为丰富。他们通过这些人会获得更多的新信息,因而他们往往比强联系知道得更多。
  • 加大人与人之间的信任极为重要。为此,可让对方知道有双方都认识的人,或者强调双方的共同利益,或者告诉对方信息的来源。
  • 企业开展营销活动时,应该寻找对营销内容感兴趣的普通人,而非所谓具有巨大影响力的人。
  • 考虑如何降低人们的接受门槛。一个简单易行的方法就是通过他们的好友将你的产品或品牌介绍给他们。Facebook上的“赞助内容”(Sponsored Stories)就是根据这个方法推出的。另外,还可让同一个圈子内的多个人反复提及信息,以使信息得到强化。
  • 富有创新精神的核心人物决定了新思想的传播进程,追随者式的核心人物则在确保观点被大众接受方面发挥着更为重要的作用。社交圈由诸多相互联系的小圈子构成。获得广泛传播的思想,其传播的起点往往是普通人,而非有巨大影响力的个人。如果思想的传播可由“有影响力的人”发起,往往会传播得更广,但这种情况极少发生。
  • 人们会根据周围人开的车来决定自己买什么车,而不会去在乎这些人的特质。
  • 东方文化强调人际关系和集体观念,而西方文化则看重个性发展。假设你向成长于东方文化环境的人和生长在西方文化环境中的人展示同一张风景照,前者讲述得更多的是照片的整体景色,而后者则会更多地谈论其中的具体事物。
  • 人们往往不认识自己的朋友的朋友的朋友,却会在行为与决策上受到这些人很大的影响。
  • 比起世界知名的癌症治疗中心,癌症患者更相信自己已认识多年的当地医生。
  • 实际上,专家在预测自己专业领域之外的事时,表现要稍好一些,但80%的预测都不正确。有关金融业的研究也表明,只有20%的投资银行家在预测股市行情方面称得上是高手。
  • 如果我们想要了解人与人之间如何相互影响以及人们如何做决策,就必须重点关注各部分之间的联系,而不是各个部分本身。
  • 大脑天生就能预测,其预测能力是解决问题的基础。大脑皮层存储记忆,然后利用记忆来预测未来。随后,大脑观察实际发生的事情,衡量和记录预测和事实间的区别。在解决问题时,大脑本身不会给出答案,而是从记忆中检索解决方法。我们情绪的起伏波动并非出于本能,而是潜意识发出的信号。对于大脑做出的预测,我们基本上不会意识到。
  • 一项购车调查发现,利用意识脑的人有25%的可能买到最满意的车,而利用潜意识脑的人买到最满意的车的概率为60%。换句话说,理性的意识脑作出的决策不如潜意识脑以及随机作出的决策。
  • 传统销售漏斗模型建立在“人是理性的思考者”这一观点之上,但是现在我们已经知道,做决定时,占主导的是情绪,而非理性。
  • 在一项研究中,研究人员在超市摆放了一个果酱柜台,先后放置了24种果酱和6种果酱。在前一种情况下,路过柜台的人停下来看的占60%,而实际购买的只有3%。在后一种情况下,路过的人当中停下来看的仅占40%,而购买的则达30%。选择多样有利于吸引人们的注意,但不利于最终的销售。另一项有关养老保险的研究发现:若给人们提供95种选择,约有60%的人会投保;若只为他们提供两种选择,投保率就会升至75%。宝洁公司曾将旗下海飞丝产品的种类从26种减到15种,结果发现产品的销量增加了10%。通常,选择越少越好。
  • 改变人们的态度极为困难。首先促使行为的改变,然后再引发态度的转变,这样做要简单得多。行为的改变大多会导致态度的转变。
  • 一条广告平均需展示27次才能被人记住:九条广告中,只有一条会被人注意到,而且人们需将其看过3次才会记住,所以一条广告要想被注意需展示27次。
  • 网购时,79%的人会向自己的强联系征求意见。事实上,由于不信任营销人员,比起来自企业的信息,人们更看重来自陌生人的信息。询问5000个人他们想从商业网站上了解什么,64%的人最想了解“用户打分和评论”,之后才是特惠物品和价格比较工具;49%的人则表示想看到更多的顾客评价网购时,79%的人会向自己的强联系征求意见。事实上,由于不信任营销人员,比起来自企业的信息,人们更看重来自陌生人的信息。询问5000个人他们想从商业网站上了解什么,64%的人最想了解“用户打分和评论”,之后才是特惠物品和价格比较工具;49%的人则表示想看到更多的顾客评价。
  • 企业要想提高顾客忠诚度,就应把重点放在建立信誉上,而不是通过航空积分换里程等活动来度量与人们打交道的次数。记住,人们的决定主要依靠情绪脑做出,而像航空积分换里程这样的活动则是直接针对理性脑的。
  • 打扰式营销主要存在两方面日益严重的问题。第一,受到打扰会让人觉得很不愉快,但人们受到打扰的次数却越来越多。第二,人们的时间和注意力有限。由于争相吸引人们注意的营销人员越来越多,他们实际受到的关注越来越少。人们可获得的信息飞速增加,通过扩大传播来获取关注的方式已不再可行。
  • 商业活动围绕人和他们的朋友展开时,过程就会更为顺利。这种转变将改变我们对营销的看法,让我们不再寻找“有影响力的人”,而是关注相互联系的朋友。
  • 人们之所以分享信息,是因为它可让生活更加容易,可以帮助我们建立人脉并塑造我们在他人眼中的形象。

爱,总是会有结果的

(故事太动人了,请耐心看完它!)

得意人生,老才悟悔

  大陆经济学家张宏驰在夫人冯华去世后,竟从天津乡下领回来一个老态龙钟的文盲老太太,让她成为继室。这令他的儿子张成和张敢百思不得其解。

  2009年11月,张宏驰辞世,千万财产要分给继母一大半,儿子张成万分不满和不甘。在企图阻止继母继承遗产的过程中,他追寻着父亲的情感轨迹,经过层层剥茧抽丝,他发现了父亲和继母的一连串秘密……

父亲辞世

  2009年11月5日,下午3点多,84岁高龄的经济学家张宏驰突发心脏病。在被送往医院途中,张宏驰还有短暂意识,他拉住儿子张成的手艰难地叮嘱:“要是我熬不过去了,你和弟弟,一定要照顾好王姨……”

  当天晚上,张宏驰因医治无效,与世长辞。张成和张敢悲恸欲绝,更对父亲的临终嘱托万分疑惑:父亲是大学教授,再婚为何要娶一个文盲?父亲为何对这个农村老太太感情这么深?临终遗言,子孙他一个也不提,单单交代“要照顾好王姨”!

  张成兄弟对此事百思不得其解,对父亲也多少有些怨气。

  张宏驰1925年出生于天津,是北京某大学的教授,享受国务院颁发的政府特殊津贴。张成在父亲的盛名之下成长,继承了父亲踏实坚韧的品格,年纪轻轻就成为中关村一家科技公司的总裁。

  1996年,张成的生母冯华去世。怕父亲晚年生活孤寂,张成和张敢都希望父亲续弦,却被父亲一口拒绝。5年后,父亲忽然打电话来,让兄弟俩回家。张成和张敢匆匆赶回去一看,家里多了个陌生老太太!她衣着土气,一脸皱纹,满头白发,一问,老太太70多岁了,是从天津农村接来的,父亲准备和她结婚!

  兄弟俩震惊得说不出话来。父亲如果找个老年女性知识分子做伴儿,有共同语言,属人之常情;或者找个没多少文化但比他小十几二十来岁的漂亮女人,也可以理解。可这个年龄又大又没文化的农村老太太,究竟哪点吸引了他?

  听说父亲第二天将和这个叫王秀珠的女人去领结婚证,张成兄弟怕父亲不高兴,所以没敢反对,但又一时无法接受这个继母。于是他们试探着问父亲与这个女人是如何认识的,父亲不悦,说:“我的事情不用你们操心!”兄弟俩对视了一眼:父亲不是老糊涂了吧?

  父亲与王秀珠结婚后,兄弟俩都对她很冷淡。他们很少回父亲家,即便逢年过节回来看望父亲,也很少与她说话。王秀珠话不多,在张成的印象里,她永远都只是在家里收收拣拣,从来没有刻意讨好过兄弟俩。

  现在父亲忽然去世,王秀珠将要参与遗产分配。

  父亲一生向学,硕果累累,生活又极其俭朴,学校分配给他的位于北京三环以内的两套住房,加上多年的津贴、著作版权费、收藏的字画等,总价千万之巨。张成和弟弟更加愤愤不平….

  一个70多岁的村妇,能嫁给他父亲已是一步登天。这8年来,兄弟俩对她谈不上敬重倒也客客气气,她在北京享了8年福已经是人生的造化,她有什么资格分父亲的遗产?但兄弟俩的身份、地位、学识和修养,使得他们纵然心有不满,做事也在情在理。

  2010年1月,两人开始办理父亲的身后事。由于王秀珠也是高龄老人了,耳背、眼花、行动迟缓,张成虽有一百个不情愿,也不得不亲自奔波,去为她代办一切遗产继承的手续。

  2月初,张成来到王秀珠的老家天津市郊。王秀珠终生无子,很多东西由其妹妹王佩娥的孩子赵亮代为保管。张成兄弟俩与王秀珠的亲戚从来没有过半点儿联系,此次为办继承手续才相互认识。听说张成来拿材料办理继承手续,赵亮非常高兴,主动地搬出了家里放材料的木箱。在箱底,张成看到一本发黄的家谱,打开一看,他万分震惊:王秀珠的母亲竟然是张宏驰父亲的表姐!也就是说,王秀珠和张宏驰是表亲关系!而三代以内旁系血亲的婚姻在法律上是无效的!

  王秀珠的妹妹和赵亮知道此事吗?至少他们肯定不知道近亲婚姻无效。张成不敢声张,只是悄悄将家谱放进公文包。这时,他发现了更令他震惊的事——在王秀珠珍藏的物品中,竟然还有一份离婚证书:张宏驰,王秀珠,青海省共和县,1955年结婚,1965年离异。他们竟然曾经有过长达10年的婚姻!这到底是怎么一回事?

  太多的意外纷至沓来,令张成心乱如麻。他将全部材料都带上了。告别了王佩娥一家人,张成立刻打电话给弟弟:“爸和王秀珠有血缘关系,婚姻无效,她没有继承权!”张敢也万分诧异,更加疑惑:“你为什么不问问王秀珠的妹妹到底怎么回事?”张成说:“我一心想着王秀珠没有继承权,别的事没敢惊动他们。等我回来再和你商量怎么办。”

  一路上,看着铁轨旁笔直的电线杆呼啸着后退,张成心潮起伏。难怪父亲对他和王姨的相识经历讳莫如深。张成明白,只要他向法院提起诉讼,就意味着王秀珠从这场无效的婚姻里得不到任何遗产,她将净身回到天津杨柳青镇。这对于一个胡涂的年迈老人而言,是不是太残忍了?可是父亲在世时,一家人也对得起她了。不是进入这个家庭,她怎么能出入坐小轿车?怎么能有保姆照顾?怎么能气定神闲地侍花弄草?而她对这个家庭并没有付出过什么。

  张成纠结一路,最终还是决定起诉。想到王秀珠并无子嗣,一个人回到天津未免凄凉,张成和弟弟商议,每月付给她一定的养老金。

  2010年3月25日,张成向北京市海淀区人民法院提起诉讼,要求判决父亲与继母的婚姻关系无效,请求依法取消继母王秀珠的继承权。

  因为胜券在握,张成有了一丝歉意,决定回去看望一下继母。一进家门,他看见王秀珠正坐在阳台上晒太阳,身上披着父亲生前常穿的灰色大衣,那风烛残年、行将就木的凄凉晚景,让张成难免有一丝心酸。他问:“王姨,你和我爸爸在1965年离过一次婚?为什么你们结婚又离婚?”王秀珠半晌才听清,迟钝地叹了一声:“你爸爸读了很多书……多少年了啊……”

  是啊,半个世纪过去了,那时离婚是一件惊天动地的大事,这是怎样一段感情?张成再追问下去,王秀珠却已语无伦次。她苍老得说不出一句逻辑正常的话,只剩下悲切混浊的泪水。

  几天后,张成到弟弟家做客,与弟弟、弟媳议论起继母的事。弟媳提醒兄弟俩:“爸临终时交代我们要对得起王姨,我们都答应了。现在他尸骨未寒,我们却剥夺她的遗产继承权,是不是有点儿过分?”张成心头一震。

  父亲为什么对一个村妇如此情深义重?这背后一定有着不为人知的故事,自己不能做出不孝不义的事。张成决定再赴天津,搞清楚事实,决不让父亲在九泉之下难以瞑目。6月初,张成再次来到天津杨柳青镇。

追寻真相

  王秀珠的妹妹王佩娥,得知张成是来追寻张宏驰人生轨迹的,不禁老泪纵横。她告诉张成,张宏驰和姐姐王秀珠是青梅竹马的表兄妹。在那个愚昧的年代,表亲可以成婚。1944年,两人举行了传统结婚仪式,拜了天地。

  同年,张宏驰考入辅仁大学社会经济系。为了支持他念书,王秀珠来到北京,在有钱人家中浆洗衣物、被服,挣钱供张宏驰读书。

  年轻的感情,动荡得如同惊涛骇浪。张宏驰在求学期间,喜欢上了漂亮的城里女孩儿。而且,读了书的他,知道了近亲结婚是违背科学和伦理的。

  1947年,王秀珠和王佩娥去大学看望张宏驰。张宏驰根本不愿意同学们知道他结了婚,见姐妹俩找来,暴跳如雷:“谁让你们来的!”王秀珠只好拉着王佩娥快步离开。王佩娥至今还记得,那天为了去见姐夫,她和姐姐穿的都是没有一点儿补丁的、最好的花衬衫。她们一来一回,徒步走了整整一天。她天真地问:“为什么姐夫不高兴?”姐姐回答说:“读书的时候是不准结婚的,他怕同学知道。”王佩娥信以为真,直到几十年后她才知道,当时的学堂并没有这样一条规定。在那个烈日炎炎的中午,王秀珠独自咽下委屈,丝毫没让妹妹发现端倪……

  1948年,张宏驰大学毕业。1955年,想到当初结婚只拜了天地,王秀珠的父母为了巩固两人的婚姻,逼着两人到民政部门登记结婚。

  20世纪60年代初,中国开始大面积闹饥荒,北京也不例外。最残酷的时候,走在路上吃馒头都会被饥民哄抢。为了把粮食省下来给张宏驰吃,又不会被人发现偷去,王秀珠缝了个小布袋拴在腰间,把自己的口粮省下一半放在布袋里,晚上睡觉都攥在手心里,等着丈夫每周回来,让他吃一顿饱饭。

  王秀珠瘦得皮包骨头,却守着她的布袋,一直把食物留存下来。她无数次饿晕在大堆要浆洗的被服前,清醒后又拴紧她的布袋继续干活……听着王佩娥的讲述张成心里波涛汹涌。如果一个人能在自己的生存都受到威胁的情况下,把活下去的希望留给另一半,那样的爱情是多么不容置疑!

  1961年,王秀珠告诉妹妹,自己没有文化,怕将来被丈夫看不起,她也在自学,还想在北京城找一份工作。几经申请,街道办事处把王秀珠安排到一家工厂工作。为了更好地照顾丈夫和公婆,王秀珠毅然将公婆接到了北京。

  而张宏驰却在这时向上级申请到青海工作,夫妻两人分居两地。1962年的一天,王秀珠回到娘家,一进门就痛哭不止。她告诉妹妹,张宏驰不但不回家,并且怂恿父母与她分开住。直到那时,她才意识到,这段婚姻已经不能再靠她卑微的讨好和无私的付出去维系了。

  可即便是回娘家,王秀珠还是来到张宏驰的父母家帮忙干农活。她卑微地爱着他,拼命打磨自己,希望与他比肩,和这个对她寡情的男人拥有天长地久的美好。

  1965年夏,王秀珠和王佩娥一起到青海去看张宏驰,发现他穿着时髦的的确良衬衫,头发梳得油光可鉴。张宏驰仍然很不高兴,提出两人之间已没有感情,并且近亲结婚是违法的。王秀珠想了想,对王佩娥说:“他要怎么样就怎么样吧,我不能拖累他。”就这样,两人平静地在青海办理了离婚手续。

  王秀珠将一个女人一生最好的年华都奉献给了张宏驰,却没有一丝怨言。但王佩娥清楚地记得,姐姐回到娘家后,三天粒米未进,哭得天昏地暗。整个镇子的人都知道她被读大学的丈夫抛弃了。姐姐在家待了两个月,出去还要替丈夫解释:“不是他品性不好,是我们近亲结婚,这是违法的……”

  不久,王秀珠回到北京上班。因为年轻时洗被服浸了太多凉水,她患了严重的风湿性关节炎,关节粗大,双腿不能弯曲。王佩娥去北京看望姐姐,哭着帮姐姐按摩变形的双腿,心里为姐姐不平:当年,她为供张宏驰读书,替人洗衣才落下了关节炎,难道姐姐一生的命运就是为了成就和成全张宏驰吗?

  1967年,张宏驰与张成的妈妈冯华结婚。后来,张宏驰被调往北京任教。听闻前夫结婚的消息,王秀珠终于在亲友的撮合下,与一个离异退休职工结了婚。

  赵亮拿来姨妈和姨夫的照片,张成一看,惊呆了!照片上,王秀珠的丈夫,是深深刻在他童年记忆中的那位陈叔!

  随着真相被一层一层揭开,张成不禁泪水滂沱……

情深义重

  照片上的男人,正是被爸爸称为“乡下亲戚”的老陈,老陈常常给张成家送粮送面。那时,张成和张敢还小,但一见到陈叔,他们就知道,“世上最好吃的东西来了”。他上小学时,看到有小朋友穿军装,也想要一套。陈叔知道了,就将自己家半年的布票给了妈妈,妈妈用这些布票买布给张成做了一身军装。1977年父亲赴英留学后,家中一时拮据,陈叔还曾送钱来。那些支离破碎的记忆像彩色的真实生活中忽然闪过的黑白镜头,温暖而令人心碎。张成无论如何都想不到,幼年时记忆中那位陈叔,竟然是王秀珠的丈夫!他立刻打电话告诉弟弟:“你还记不记得,小时候家里经常出现一个陈叔叔。他是王姨曾经的丈夫啊……”张敢在电话得知了一切,沉默了许久,泣不成声……

  原来,“文革”期间王秀珠听说张宏驰成了走资派,急得六神无主,她对妹妹说:“张宏驰从小就没有吃过一丁点儿苦,我怕他熬不住啊!他没了工资,两个孩子吃什么?”为了不让冯华尴尬,她那同样善良的丈夫老陈替她去看望张宏驰一家,每个星期都给张家送吃的。张宏驰赴英留学期间,王秀珠夫妇毅然表态:两个孩子,他们寄钱来养。

  当时王秀珠的工资是每个月18元。他们每个月寄给冯华6元,还有一些粮票、油票。而她自己一件衣裳,却是“新三年,旧三年,缝缝补补又三年”……

  20世纪70年代末的一天,有学生送给张宏驰一罐麦乳精,他舍不得喝,拿给王秀珠。看到她家的枕头上还打着补丁,张宏驰大约觉得刺眼,伸手拽过来给翻了个面,没想到背面的补丁更多。张宏驰叹了一声:“年轻的时候不懂事……我这辈子唯一对不住的人就是你,不知道还有没有偿还的机会。”王秀珠说:“等你有了出头之日,就送我和老陈一对新枕头。”

  1990年,老陈因病去世。张宏驰前来为他送终。追悼会上,他老泪纵横,送上亲手写下的挽联:

  “手足情笃几度生死未曾离左右,肺腑言箴从来荣辱不计守炎凉”。

  此时,张宏驰和王秀珠都已年过花甲,再多恩怨都已被岁月打磨平整。那之后,王秀珠回到天津老家安心颐养天年,与妹妹一家住在一起。

  2001年初,赵亮忽然接到一个电话,是找王秀珠的。赵亮非常吃惊,谁会打电话给一个耳背的老人?见王秀珠在院子里晒太阳,赵亮便大声叫她:“大姨,你的电话!”70多岁的王秀珠颤巍巍地走进堂屋。电话的那一头,是76岁的张宏驰。

  王秀珠很快听出是他,她把电话捧在耳朵旁边大笑着说:“你大声点儿,我耳朵听不见啦!”眼泪却一泻而下。两人又哭又笑,很多话不断地重复着,赵亮站在边上,忍不住流下泪来。

  张宏驰对王秀珠说,自己从一个老家朋友处打听到她的电话。他的老伴在几年前也去世了,两个孩子都已成家立业,他却感到了生活的孤苦。他说:“你到北京来吧,我们都是没几年光景的人了,我们一起过吧。谁知道人还有没有下辈子呢?”王秀珠毫不犹豫地说:“好哇。”话一出口,哭得一塌糊涂。

  2001年3月,张宏驰亲自到杨柳青镇接王秀珠,赵亮送姨妈进京。晚上,张宏驰在学校的餐馆里请王秀珠和赵亮吃饭。因为王秀珠走路不方便,张宏驰怕她摔倒,一直牵着她的手。

  赵亮每年都去一趟北京看望姨妈。在最后的两年里,两人都有些胡涂了,但张宏驰有时会费力地俯过身去吻她,她还像少女一样笑……

  张成怎么都没有想到,他得到的是这样一个缠绵悱恻的故事。这个平凡的女人贯穿了父亲的整个生命历程。如果连她都没有资格继承遗产,这世上就再没有人有资格了!他眼含热泪回到北京,与弟弟商议:递交撤诉信。

  2010年6月10日下午,张成得到撤诉通知后,立刻回到父亲家中看望继母。王秀珠还坐在阳台上,像几个月来没有动过一样。她静静地看着外面的世界,眯着眼睛,仿佛快要睡着了。阳光罩在她身上,有一种祥和的光辉。

  张成泪如泉涌,蹲下身,将脸轻轻放到王秀珠骨节已变形的大手上,唤了一声:“妈妈……”王秀珠愣了一下,伸手摩挲他的头发。张成深情地说:“不管您的思维是不是清晰,我都想告诉您,我去过您的老家,了解了您和我父亲的过去。您是一位伟大的母亲……”

  如果王秀珠听得懂这些话,那么她一生的无私付出终于有了最有力量的幸福回报。假如张宏驰在天有灵,他一生未了的歉疚终于有了最美好的完结。

  对不起, 让你流泪了!

感谢原创作者

读书摘记《两性购买按钮》

  一本初级的销售的男女消费心理学书籍,以下仅为重点摘记。
  • 在适当的时间,以合理的方式,传达正确的信息。
  • 不管你的工作是产品设计,还是给新型服务打广告,又或是做人生最重要的销售推介,都要让客户独立判断。无论何时,不要游说客户,把主动权交到客户的手里。
  • 买或不买的决定是由客户说了算的。影响他们决定的最行之有效的方法是,了解大脑的决策过程,明白两性在此过程中的差异之处和独特之处。
  • 由于拥有双倍X染色体,现在女性的消费量占全部消费量的比重高达83%。
  • 女性的消费能力再加上女人们通常比她们的丈夫大约多活15岁的事实。
  • 能够把女人对购买新电脑、新车或者雇佣理财规划师的恐惧转化成一次愉快的经历的市场营销者,定会获益良多。
  • 如果想增加客户群,你必须了解他们的购买动机与喜欢的销售方式以及你得用何种方式才能促使他们联想到你的产品、品牌。
  • 为求生存,男人必须拥有侦察、夜视与无视能力以及良好的空间感。拥有强壮的体魄和面对危险的快速反应能力才是生存的关键。狩猎是一种策略性的行动,在群体中需要即时的决策力、确切的规则、明确的角色分配以及基层组织,因此不能将任何情感带入群体组织与决策中。
  • 男人最重要的守则是:每个档案者是独立的,互不相关。
  • 男人的大脑构造使之能将感情从问题中抽离出来迅速作出反应,接着再处理其他事情。
  • 女性法则:在女人的大脑里的每一个档案都与其他档案相互关联。
  • 如果你想和男性客户完成交易,或是拿到男性客户明年的订单或合约,那么你最好将和他的见面安排在下午较晚的时候或是晚间较早的时候,因为在那段时间他最无攻击性。
  • 如果你想和女性客户完成交易,那么你可能要花更多的时间,因为她会通过各种方式来分别考虑这次购买行为对她的生活和事业有什么样的影响。
  • 人们会忘记你所说的,也会忘记你所做的,但是他们绝不会忘记你所给他们的感觉。
  • 模拟冒险式的销售和广告策略会激发男人的兴趣。
  • 尽量减少女性购买者需要承担的这种风险可以使她们成为你的忠实客户。
  • 如果你能令她了解你所提供的产品或服务能怎样增进她的各种关系,她就会有购买的倾向了。
  • 男人的驱动力完全与男人的征服欲望相关。对于男人而言,遇到危机并不可怕,只要你让他相信他会获得可观的回报。
  • 69%的受访男士表示他们只在需求某一特定物品的时候才有可能去购物。
  • 当女性顾客在等等的时候,给她提供继续购物的机会令她购买她可能用得上的补给品或热卖品。
  • 如果男人不得不等等的话,最好给他放松的机会–与让他去买点别的东西相比,放松对男性客户来说意义更大。
  • 男人的眼睛不会自动搜索,但妇人被赋予了观察自己周围的能力。
  • 当男人脑子在运转的时候,他们思考的问题是:它在哪儿?它去哪儿?它以多快的速度移动?而女人考虑的问题是:那是什么?它和我有关么?
  • 男人着迷于动作,女人沉迷于情感。
  • 卖东西给女人时,要花时间让她确信你的产品或服务能起作用。
  • 当卖东西给男人时,要与他们讨论你的产品或服务的用途。
  • 星巴克成功:杰出的员工、先进的产品、巨大的潜力、可预测性、渗透力。
  • 当女人鼻孔里充斥着那些浓香甜味时,她们似乎会更多地消费。
  • 和男性客户握手,不要犹豫,紧紧地握下去。
  • 对于女性客户,要从各种不同主题入手,甚至与她无关的任何事情都可以。对于男性客户,要着于现有话题–产品、服务或手头上的商业项目–关且在转换下一话题前结束当前话题。
  • 男人和女人都有强烈而原始的对性刺激的欲望。但拥有文字和情感天赋的女人喜爱把文字转换为唤醒欲望的动力。男人本质 上喜欢视觉刺激,因此他们钟爱图片。
  • 打断意味着买卖中断。
  • 在聆听男性顾客叙述的时候,女性销售人员要尽量克制打岔的念头,以示支持。一个简单的提问可能扼杀一桩买卖。
  • 其实一个女人点头并不意味着她认同你的观点,而表示你可以继续表达你的观点。一旦你意识到女性客户不再点头,你就要说:“我的想法就止于此,我想知道你怎么想的。“然后就保持安静,仔细聆听她的想法。
  • 如果你也是爱点头的人,当然绝大部分女人都是,不要对你的男性潜在客户及男性顾客点头,除非你的确对他们的观点表示同意。
  • 如果她说”我会考虑的,也许会买“,猜猜那意味什么?她真的打算去考虑这件事情。你的男性潜在客户却恰恰相反,当他们回答“也许”的时候,是委婉地表示拒绝的说辞。
  • 对女性客户而言抨击对手不会是件好事。
  • 与你的男性客户并肩站着或坐着,而不要处于他的对面位置;然后望向产品或计划书,进行生动鲜活的推介。
  • 你要坐在你的女性客户的对面,而且要与她对视–不要低于肩膀–然后再与她讨论你的服务。
  • 想要赢得女性客户的信任,“我们共同的朋友Nancy介绍我来见你”这种说法要比“我知道你和我都是地方商会的会员”的说法更有效。
  • 只要他们是饱受压力之苦的男性,你一定要抵制激发他们说话的欲望。
  • 30秒内打动男人的关键词:我帮、我采取、我创建、我挑战、我发现、我创造、我探究、我履行、我执行、我成功地实现、我完成、我取得、我修改。
  • 30秒内打动女人的关键词。你需要准备的是描述行为和结果的故事(这是男人注重的首要因素),及给人们带来的好处(这是女人优先考虑的)。而故事时长要控制在30秒左右能控制在15秒的话效果会更好。
  • 如果你感觉到她饱受压力,那么你要做的就是乖乖地认真地听,不要在这个时候提出 任何解决方法。
  • 如果你发现在洽谈买卖的过程中他饱受压力之苦,给他留点空间。
  • 怎样启动女性的购买按钮。1试探阶段,2提问和听取意见阶段,3推介阶段,4消除疑虑阶段,5达成交易阶段,6晋升为可信赖的顾问阶段。
  • 如果世上只有一个对男性销售的规则,那么它就是:对男性销售你和你的产品服务不重要,只围绕你的男性客户做事。
  • 怎样启动男性的购买按钮。1试探阶段,2提问和细心阶段,3推介阶段,4消除疑虑阶段,5达成交易阶段,6晋升为可信赖的大部阶段。

[转载]球创新管理之十条军规

  本文提到的全球创新(Global Innovation)是现在流行的一种创新方式,它不同于单点式创新与分布式创新,其操作模式更为多样,既包括同一公司在不同地区协作研发中心的创新,也包括不同公司研发操作的创新。这样可以利用不同地区的优势形成全新的研发能力。
――编者按

  很多公司都非常清楚,在它们跨地域的全球运营中,蕴藏着一笔巨大的财富:那就是创新理念和能力。然而,要真的发掘出这些理念、利用这些能力,则困难得多。全球创新面临的挑战大同小异,无非是如何界定高管们的职责权限,以及怎样找出正式与非正式管理流程的平衡点。尽管如此,其解决方案却迥然不同;适用于单一地点实施的创新(以下简称“单点式创新”)的经验,并不一定会对跨越全球多个点的创新项目(以下简称“全球创新”)奏效。
  单点式创新能够广泛利用团队间的共享知识与信任感,一旦出现问题,高层管理者可以做出现场决策,并提供指导和支持;团队成员有着相同的语言、文化和规范,这样,随着项目开展,他们之间可以灵活开展工作,进行迭代学习(Iterative Learning)。
  相比之下,当某项目跨越多地时,上述这些优势则会丧失殆尽。因此,分布式创新项目面临的一大挑战是:如何复制单点式创新的正面因素,并同时发挥其他各地的优势。为了应对这一挑战,我们花了10多年时间,对全球47家公司进行了实地调研,这其中包括花旗银行、惠普、日立、印孚瑟斯、英特尔、LG电气、诺华公司、菲利普、三星、西门子、沃达丰和施乐。2004年,我们与博斯公司(Booz & Company)合作,对来自19个国家、17个行业的186家公司进行了全球范围的调查。这些公司对创新的投资额总计780多亿美元,在这项调查基础上,我们提出了成功管理全球创新的十大军规。

1、小处着手
  促成分布式创新的一个重要因素是:参与创新的众多研发中心均具有丰富的经验。无论拥有多么强大的技术能力或多么丰富的客户经验,单个成员都很难在全球创新中展现自己的全部能力。这是因为,在单点式创新中,团队成员拥有知识相同、环境共享的优势,这有利于他们之间进行充分沟通,并有助于在彼此之间构建起信任和信心。
  而对于跨越多地、多时区的创新,它们通常面临着这样的阻碍:项目人员在工作方式、沟通方式和文化上都存在巨大差别。在缺乏日常交流和接触的情况下,项目人员必须要尽力赢得他人的信赖,并刻意展现自己的才能;更有甚者,很多团队已经习惯了与其他研发中心竞争资源。这些做法无疑会恶化各团队间的信任与合作。
  为了实现高效率,跨地域的研发团队必须培养新型的合作能力,并确立合作型思维。具体做法是:在创新项目真正启动之前,公司先选择只涉及到两三个研发中心的小型项目进行“练兵”。施耐德电气和东芝这两家全球顶级电子设备制造商,为生产电子驱动和电子逆变器成立合作企业STI时,就采用了这种做法。
  虽然这两家公司的管理层对新合作充满热情,但旗下的工程师们却并非如此。为了在双方团队之间构建起信任感,在高层管理者的密切监控下,STI组织了一系列非关键性的小型合作项目。在第一个小项目还未结束时,双方团队已可以很自然地相互合作了。他们很快对工作方式及规范达成一致,这进一步强化了彼此间的信任感,为此后更复杂的创新项目打下了良好的基础。

2、稳定的组织环境
  在出现机构重组或收购整合等重大组织变更时,分布式创新面临的情况就会愈发复杂。此时,高层管理者更容易把注意力放到公司的其他方面,而忽略公司的全球创新项目。全球创新项目的通常境遇是,相关重大决策悬而未决,相关问题也无人处理。
  在组织环境不稳定、对势力范围争夺升级的情况下,研发团队成员更关心工作的稳定性,而不是集中精力在工作上。以一家全球化电子公司为例,我们称这家公司为Elecompt。当时,在进行收购整合的同时,公司还在推进研发部门的重大重组,不仅如此,公司还同时启动了一项全球创新项目。该创新项目虽然极具战略意义,但管理层当时对此根本无暇顾及。出于对工作前景的担心,在某个研发中心,大批能力非凡的工程师纷纷离职,这最终导致了项目大幅延期,其他很多问题也进入紧要关头。
  当然,不能非要等到公司持续稳定的时候再开始全球创新项目。因此,管理者必须预计到重组可能对全球创新项目产生的负面影响,尽可能地保证研发人员免受影响。管理者应该关注:如何构建稳定的公司氛围,并提升员工的自我价值和对公司的忠诚度。这一点对于正在中国拓展研发项目的公司来说,尤其重要,因为在中国,公司对人才的争夺非常激烈,以至于很难有时间培养员工对公司的忠诚度。

3、划定高层管理权限
  当项目的知识基础很零碎,研发中心散布各地时,研发过程中就更容易出现沟通错误、冲突甚至是僵局。通常研发团队得花很大力气,才能建设性地解决远距离问题,尤其是当分歧变成私人恩怨时,更是如此。因此,高层管理者必须承担起仲裁、风险管理、提供支持以及最终决策等各项职责。
  这种做法与单点式创新有显著区别。在管理单点式创新项目时,高层管理只须启动创新项目,便可退居幕后,让研发团队自行继续项目工作。这种不介入的做法之所以能够奏效,是因为现场高管可以基于与研发人员间业已形成的非正式沟通机制和反馈机制,来监管项目工作。因为身处项目现场,高管们更容易及早发现相关难题,并在必要时采取干预措施来解决这些难题。
  对于全球创新,明智的公司会清晰界定高层管理的职责权限。法国依视路(Essilor)这家全球化的矫正眼镜制造商,对于每一个跨国项目都会分派一名高管直接领导。他们负责监控项目进度,做出关键决策,并确保该项目符合公司的战略。
  依视路曾与PPG工业公司(PPG)以及全视线光学公司(Transitions Optical)合作,共同开发了一个研发调光变色镜片的项目。该项目涉及全球20多个地区,为确保获得先发优势,项目计划一开始就相当激进。在项目启动后不久,公司很快意识到,为了确保产品的上市时间,必须再缩短产品试产的时间。要做到这一点,就必须在生产校验和生产评估两项流程上走捷径。该公司18个生产基地的负责人对此都表示反对,因为他们都不愿承担由此所产生的风险。
  如果依视路缺乏严密的高层监管、清晰的决策权限,该项目可能早在高层管理发现问题前,就陷入僵局或中途流产了。所幸的是,负责该项目的高管很快发现了这一问题,并立即向公司执行委员会进行了汇报。鉴于产品的上市时机至关重要,所以委员会同意执行上面所说的捷径措施,并明确规定:由此所产生的风险由研发团队承担,而不由生产基地负责。就这样,该问题得到顺利解决,产品最终如期上市。

4、严谨的项目管理、老练的项目领导
  除了配备全职的高层管理者,全球创新项目还需要强大的管理团队推进日常的项目工作,并选用在强大工具和流程配合下的得力项目领导。这就必须在所有的研发中心推行严格的纪律、清晰的组织架构以及设定共同的目标。
  公司可以采取多种方式来应对这些挑战。有些公司采取了严格的质量计划,以便为全球创新提供正规的项目管理准则。西门子(Simens)就用六西格玛管理(Design For Six Sigma)来定义一般的分析工具,为研发成员提供培训,设定反馈会议的目标和时间表。随后,西门子旗下的所有部门都采用了这一流程。
  此外,公司还可以着力培养员工的项目管理能力。伊视路就专门成立了一个管理全球研发项目的部门。该部门人员来自世界各地的各个职能部门,其中一些人在回归自己的专业领域前,就有多年全球创新项目经理的经验。项目经理这一职位非常具有诱惑力:这些项目经理非常重视与项目高层管理者的密切合作机会。而且,他们还会经常出差,由此接触到公司的不同部门。这样,在离开该部门时,这些项目经理具备了超强的跨文化技能,并构建起遍布全球各地的社会关系网络。
  须注意的是,全球创新项目相当复杂,以至于标准化的工具和流程并不总能奏效。在STI这家合资企业中,某项目经理发现,电子邮件这种沟通方式会造成不同团队之间的误会,而这种误会正威胁到公司计划的实施。于是,在高层管理者的支持下,他成功地引入一项规定,要求所有问题必须从口头沟通开始。在印孚瑟斯,新产品的全球开发曾与现有产品的增量式开发平行开展。这是很多公司的通行做法;但是,考虑到这一做法可能导致“我们VS他们”的对抗性文化,项目经理重新安排了工作场所,让两个研发团队一起工作。

5、指定领头羊
  在对待项目工作时,全球创新中的每个研发中心都存在着严重的本位主义;也就是他们都会从自己对项目的贡献以及所处环境出发,而不是从全局角度考虑问题。这就是为什么公司不能对所有研发中心一视同仁的原因。即使它们具有完全一样的相关经历和专门技术,公司也必须指定一个领头的研发中心,由它承担在预算之内按时交付项目的责任。
  让我们比较一下Elecompt在全球化研发上的做法,以及施耐德在与东芝的合资公司STI中的做法。STI项目中的每个研发中心在各自的领域都是全球老大,但是其法国中心在很大程度上参与了新产品需求的定义,所以被委以重任,负责以下项目工作:协调项目团队、整合其他研发中心的工作并做出最终决策。明确规定了领头的研发中心,项目组就能够及时做出项目决策,以及在预算之内及时、成功地交付项目。
  而在Elecompt,每个研发中心在决策和项目管理上都拥有同样的权限。这意味着,每次决策和合作的所有细节都必须在多个研发中心间反复磋商。这似乎最多是延缓了项目进度;但现实却复杂得多,因为每个研发中心都在捍卫自身权利,所以项目经常陷入僵局。用一个工程师的话来说,就是“没有相应的解决方案,问题在不断升级”。最终,在项目开始两年后,在高层管理重建立了管理架构后,项目才得以继续顺利推进。

6、花时间定义创新
  参与过单点式创新的人都知道,最终交付的产品或服务与预期的并不总是一样,这实际上是全球创新的一大优势。因为所有项目人员在一起工作时,可以经常沟通,能够不断相互学习和适应,这使得产品或服务设计能在研发过程中不断改进。
  然而,当创新项目在时区、文化和语言上的跨度过大时,成员之间迭代学习的可能性就显著降低。在此情况下,管理者就必须在事前就对以下内容进行明确界定:产品或服务架构、各模块的功能以及独立模块之间如何互相依存和相互作用。此外,所有参与人员还要充分了解工序流程、时间安排和对所需知识的要求。只有这样,所有成员才能对项目目标以及每个人对这些目标的贡献达成共识。
  虽然各公司都希望能尽早进入到开发阶段,然而,研究表明,在定义目标和技术细节上花费的时间越多,项目最终获得成功的几率就越大。具体到依视路研发调光变色镜片这个例子,尽管当时项目团队被要求,必须在两年内交付新产品,但他们依然花了九个月时间,对由各研发中心处理的模块及其相互作用进行了定义。这就为最后的成功打下了坚实的基础。
  在定义阶段,各研发中心的代表要进行短时间的面对面沟通;同样,那些经常出差的项目经理们也必须经常召开现场会议,花时间与研发人员进行面对面交流。我们认为,如果参与研发的各业务单元不能实现定期聚会,全球创新就不可能得到有效定义;因为只有齐聚一地,他们之间才能建立起信任关系,从而有助于分享各自的想法和理念。

7、按人员能力配置资源
  如果只涉及到一个研发中心,如何配置项目人员这一问题很少会出现;因为该地点之所以被选定,就是因为该地的相关人员具备研发所需的技能和经验。但在全球创新时,管理者就必须要关注人员是否得到有效配置。只有这样才可能实现知识和能力的最佳整合。
  但是,相当常见的一个现象是,公司把全球创新视为最大效率利用人力资源的机会,他们选择团队的标准,不是选择那些最有资格负责该项目的团队,而是选择最有时间的团队。这样做的结果就是重蹈Elecompt的覆辙。
  最初,Elecompt选择了一个美国团队来负责研发关键性的软件模块,虽然该团队拥有创新所需的人员,但他们缺乏项目所必需的经验,因而他们的工作一直不尽如人意。最后,公司不得不将该软件模块的研发任务转派给另外一个更有资格的团队。但彼时,团队士气已被削弱,时间被也浪费,成本因此大幅增加。
因此,从便利性出发来配置人员的做法,会大大破坏全球创新的基本原则,即在全球范围内把独特的、差异化的知识和能力集中起来,以研发创造出独一无二的创新。如果某团队被选为创新团队仅仅是因为当时无事可做,而不是因为具备独特能力,那么创新项目将会面临巨大风险。

8、构建充分的知识交叉
  虽然,要基于独特能力和知识来选择研发中心,但各研发中心还是应该有一定程度的知识交叉。因为到了整合阶段,独立模块之间相互关系才会变得明朗,届时再校正问题,则代价过高。当然,这并不意味着,要完全复制其他研发中心的知识,而是要充分了解其他研发中心的工作进程。只有这样,才能提前预测到各研发中心在项目进行中潜在的依赖性和相互关系。
为避免出现偏差,西门子专门组建了虚拟的跨职能团队来提供这样的知识交叉。在专家团队研发出一个项目模块后,西门子会从所有其他团队中抽调出代表,组成一个虚拟的监管团队。

9、控制合作方数量
  为了缩短开发时间或节省成本,现在大多数创新项目都选择将部分工作外包出去,或者由开发合作方承担。因此,全球创新时的人员配置问题,也就变成如何选择外部合作方的问题。
  管理与外部合作方之间的关系,需要花费相当的时间和精力。所以,在全球创新中,公司应该尽可能减少转包方或合作方的数量,从而尽量减少出现不必要的复杂性和管理负担。
  选择外部合作方的一个重要标准是,要选择那些信得过的熟悉的公司。只有这样,才能使得项目更容易开展,风险也会更小一些。此外,公司还应该尽量选择靠近内部研发中心的合作方或承包商,这样做,可以实现与合作方的面对面沟通,从而减少跨文化误解出现的可能性。
  所选择的合作方数量过多,或者距离过远,研发进程可能就会出现一些问题,这方面的典型案例是波音的787“梦想客机”项目。当时,波音对于这个项目信心十足,想要使用一种创新性复合材料来大幅度减少新飞机的研发成本。该项目涉及到来自美国、欧洲、东亚的50家主要合作方,每个合作方都负责研发飞机的不同部分。
  协调如此众多的合作方,是个复杂艰巨的工程;波音很难清楚地了解每个研发部门的进展情况。同时,期间的整合工作也相当复杂,需要不时更改原有计划,为了让项目工作回归正轨,波音决定把这些合作商调集到同一地点,并一起工作六个月。虽然梦想客机最终得以成功推出,但交付时间却整整推迟了三年。这期间,空客A350抢走了波音的大量订单。

10、不要只依赖沟通技巧
  最后,沟通渠道的建设也会直接影响到全球创新的成败。全球创新不可能像单点创新那样拥有众多的沟通方式,所以只能单纯依靠沟通渠道。在单点式创新中,大家的文化、组织、职能、技术背景都完全一样,所以很容易用非正式的方式就不同观点进行沟通,并解决问题。单点创新时的顺畅沟通,使得公司管理者一般会低估全球创新中的沟通问题。
  现在,信息与沟通技术(ICT)非常发达,每家公司都拥有电子邮件等诸多的通讯手段。这些手段在公司的日常沟通中起到重要作用,但公司领导者不应该过度依赖这些工具,因为这些工具模糊了地点差异,极有可能导致沟通上的误会,并给项目参与者造成不必要的压力。
  因此除了上述各种信息与沟通技术,全球创新中的沟通还应该包括:为面对面的现场视察划拨充足的差旅费预算、召开项目团队会议、对关键项目人员进行短期轮换。此外,为了提高团队成员对项目的忠诚度和归属感。公司还应该建立跨基地的汇报程序网络,这可以进一步促成沟通和知识分享。
  成功的跨国公司都明了广泛沟通渠道的重要意义。塔塔电信(Tata Communication)拥有相当分散的组织架构。这样的组织架构使得塔塔可以接触到全球最好的人才和市场信息。为支持公司日常合作,塔塔投资了一整套的信息沟通渠道。即便如此,为了能够让团队成员可以分享知识并增强信任,使得项目可以顺利开展。该公司还是预留了充足的差旅费预算,用于保证重要的面对面沟通可以定期举行。
上述十大军规是成功推行全球创新项目的基础。只采用其中一两条,也可能会让一些项目取得短期成功,但不能带来持续的正面效果。所有这些原则都必须要付诸实践,并需要持之以恒,才能不断完善。
要培养全球创新能力,并不容易。但我们更应该知道,如果公司现在不具备管理全球创新项目的技能和流程,它们将在今后面临严酷抉择:要么,指望目前的创新还有几年的路可走,因此固守单点式创新,直到全球竞争加剧,本土创新成为小众活动;要么,为了利用全球创新的较低的研发成本,并能尽快将新产品投放市场,现在就开始培养全球创新能力;最为重要的是,培养利用分布式知识的能力,从而赢得未来竞争的主动权。

基利・威尔逊
法国枫丹白露欧洲商学院(Insead)的资深研究人员。
伊夫・多兹
欧洲商学院在技术创新领域的苏威(Solvay)讲座教授。他们合著了《管理全球创新》(Managing Global Innovation,即将由哈佛商业评论出版社出版)一书,本文摘编自该书。

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